Hiperconectividade e direito à desconexão

Olha-se em redor e constata-se a realidade atual: cursos online, teletrabalho, tecnologias de informação e comunicação que se desenvolvem a uma velocidade nunca antes vista. Existe atualmente uma sociedade onde o não acompanhamento da velocidade a que as tecnologias da informação e comunicação se desenvolvem, pode ditar a exclusão social. Trata-se de uma revolução digital, inclusivamente no mundo profissional, associada à internet, ao cloud computing (tecnologia que permite o uso remoto de recursos da computação por meio da conectividade da Internet) e a novas formas de prestar trabalho.

O impacto do incremento das novas tecnologias da informação e comunicação na sociedade, nestes últimos anos, transformou com uma velocidade vertiginosa o modo como as pessoas vivem, comunicam e se relacionam na sua vida pessoal, transformando, na mesma medida, o mundo laboral. Estas tecnologias permitem uma conexão permanente dos trabalhadores, mais ou menos voluntária, a qualquer hora e em qualquer lugar e ultrapassam qualquer limite geográfico, conferindo um acesso cada vez mais rápido a um número incalculável de informações. Favorecem ainda uma comunicação instantânea, ao permitirem que o trabalhador esteja permanentemente disponível e acessível às interpelações da entidade empregadora, conduzindo à diluição das fronteiras espácio-temporais da execução do trabalho, colocando o trabalhador num estado de ininterrupta desconexão.

Em 2021 foi publicada em Diário da República, pela primeira vez, uma lei que regula o regime de teletrabalho e o direito à desconexão em Portugal (Lei 83/2021 de 6 de Dezembro). Ficou definido que o empregador tem o dever de se abster de contactar todo e qualquer trabalhador ao seu serviço, independentemente do local de prestação de trabalho, durante o período de descanso, salvo em casos de força maior e sob pena de contraordenação. É ainda referido que constitui ação discriminatória qualquer tratamento menos favorável dado ao trabalhador, em matéria de condições de trabalho e de progressão de carreira, pelo facto de exercer o direito ao período de descanso. Percebe-se assim que com a emergência e proliferação desta realidade, se concretizou a necessidade de regulamentar uma questão que pode tornar-se num fator de risco psicossocial.

De acordo com o Livro Verde sobre as Relações Laborais (¹), a revolução tecnológica tem vindo a alterar a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos, incorporando mudanças significativas em escala, espectro, rapidez e complexidade. As consequências positivas desta revolução tecnológica passam pelo facto de esta ser de acesso veloz, criativa, geradora de confiança nas pessoas e proporcionadora de conforto. Todavia, existem também consequências negativas nesta revolução tecnológica, como o aumento do sedentarismo, menor interatividade entre pessoas e hiperconectividade. No mercado de trabalho, percebe-se que esta reconfiguração conduziu a um aumento das exigências de produtividade pelos empregadores. Atualmente é muito comum um trabalhador levar trabalho para casa e comunicar com a sua entidade patronal fora do seu horário de trabalho. Estas situações perturbam os tempos e os horários de trabalho previamente definidos e acordados entre os sujeitos laborais surgindo assim a necessidade de contornar a questão da hiperconectividade.

Esta pode afetar as relações familiares e sociais dos trabalhadores, causar cansaço e exaustão laboral e pode não ter repercussões ao nível da compensação económica, pelo excesso de trabalho para além do definido em horário laboral.

Olhando para a história, percebe-se que a luta pelas oito horas diárias de trabalho levada a cabo no século XIX está, cada vez mais, a cair por terra. A desconexão do trabalhador é um direito a que este não deveria renunciar e há que reforçar a ideia de partilha e corresponsabilidade do empregador por assegurar que este não se conecta ao trabalho fora do seu período laboral. Estabelecer um direito à desconexão é prevenir um problema.

Hiperconectividade enquanto risco psicossocial: como avaliar?

Os fatores psicossociais são um conceito relativamente recente e que teve origem no último quarto de século passado (²). Estes referem-se a condições presentes em situações laborais relacionadas com a organização do trabalho, a hierarquia, a realização da tarefa e o meio ambiente, que têm o potencial de favorecer o desenvolvimento pessoal dos indivíduos ou, por outro lado, afetar negativamente a atividade laboral, bem como a qualidade de vida e a mente sã dos trabalhadores, prejudicando desta forma a sua saúde e bem-estar (³) (⁴) (⁵) (⁶).

Os riscos psicossociais podem ser causados por uma variedade de fatores. Alguns podem ser intuitivos, enquanto que outros podem exigir uma análise cuidadosa para serem identificados como fatores causais subjacentes. É necessário um processo de gestão contínuo e, para que este seja eficaz, é importante entender os fatores causais subjacentes antes de definir as intervenções.

O primeiro passo para a gestão dos riscos psicossociais é a identificação de problemas e a avaliação do risco que estes representam. Esta avaliação de risco é o elemento central do processo de gestão de riscos, pois fornece informações pertinentes sobre a natureza e gravidade do problema, dos riscos psicossociais e da forma como estes podem afetar a saúde das pessoas expostas, bem como a saúde da sua organização (em questões como o absentismo, compromisso com a organização, satisfação do trabalhador, produtividade) (⁷) (⁸).

A avaliação de risco é um exame sistemático do trabalho realizado a fim de considerar o que pode causar prejuízos ou danos, se os riscos podem ser eliminados e, em caso negativo, que medidas de prevenção ou proteção são, ou deveriam ser, tomadas para controlar os riscos (⁸). Quando esta é bem conduzida, não identifica apenas os desafios, como também os aspetos positivos no ambiente de trabalho que devem ser promovidos e reforçados.

Os riscos psicossociais e o stress ocupacional podem ser avaliados através de uma metodologia mais quantitativa (escalas, questionários) ou mais qualitativa (entrevistas individuais e/ou coletivas, observações, análise documental). A escolha da metodologia e instrumentos a utilizar para avaliar um fator de risco psicossocial dependerá das condições existentes no local de trabalho, como, por exemplo, o número de trabalhadores, o tipo de atividades laborais e de equipamentos de trabalho, as características específicas do local de trabalho e os riscos específicos (⁹).

Relativamente à metodologia quantitativa, as medidas de autorrelato (geralmente contendo perguntas sobre a presença de fatores de risco provenientes do ambiente de trabalho) são amplamente utilizados, uma vez que são baratos e fáceis de analisar. No entanto, este tipo de medida possui uma limitação intrínseca, relacionada com o facto de fornecer medidas subjetivas, representando a perceção dos trabalhadores individualmente relativamente ao stress ocupacional. As avaliações objetivas são baseadas em abordagens observacionais, incluindo dados de arquivo (como certificados de incapacidade temporária por doença, medidas de desempenho, dados relativos a acidentes) (⁵) (¹⁰).

As medidas de autorrelato que avaliam as condições psicossociais e a saúde no local de trabalho normalmente são o primeiro passo na identificação de situações de risco e grupos de risco. Dentro destas medidas, e com base no documento de consenso de peritos no âmbito da avaliação do risco psicossocial em contexto laboral da Direção Geral de Saúde (¹¹), uma das que se adequa ao risco psicossocial que se está a abordar é o Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ). Este foi desenvolvido por Kristensen et al. em 2001 e é de fácil preenchimento - tem uma versão curta de 41 questões para preenchimento no local de trabalho e tem como objetivo a avaliação de fatores psicossociais como o stresse, a saúde/bem-estar individual e os fatores de personalidade dos colaboradores (como os mecanismos de coping). Existem outros questionários, enquanto medida de autorrelato que podem ser aplicados, tais como o Effort-Reward Imbalance (ERI), o Job Content Questionnaire (JCQ), ou o Pressure Management Indicator, entre outros.

Para além das medidas de autorrelato, as listas de verificação são também um instrumento válido e aplicável para quantificar o risco psicossocial derivado da hiperconectividade laboral, sendo o instrumento de avaliação mais comum (⁸). Em Portugal, pela Autoridade para as Condições do Trabalho, com o auxílio do Comité dos Altos Responsáveis da Inspeção do Trabalho, foram disponibilizadas listas de verificação para riscos psicossociais em geral, para o assédio, para o stress e para a violência.

Quanto à avaliação qualitativa dos riscos psicossociais, consideramos que a presença de fatores risco, tal como a hiperconectividade, pode ser avaliada através de entrevistas semiestruturadas, individuais ou de grupo. As entrevistas individuais permitem a análise mais detalhada das atitudes do indivíduo no desempenho profissional e nas situações de risco psicossocial, permitindo também conhecer o impacto profissional e pessoal sentido pelo trabalhador exposto ao risco (¹²). As entrevistas realizadas em grupo fornecem informações valiosas sobre a natureza das intervenções a pôr em prática.

Existem ainda outros tipos de avaliação que incluem guias, documentos de orientação, manuais, brochuras e ferramentas interativas (software interativo gratuito, incluindo aplicações informáticas descarregáveis). Estes instrumentos podem ser genéricos ou especialmente dirigidos a um determinado setor/risco (²).

Quando a natureza dos problemas e as suas causas são percecionadas e clarificadas, esse conhecimento é usado para desenvolver um plano de ação: tradução das informações da avaliação de risco num plano razoável e prático para reduzir o risco (⁸). No entanto, antes da ação poder ser planeada, é necessário analisar que medidas já existem para lidar com os fatores de risco psicossociais e os seus efeitos no indivíduo ou na organização. O desenvolvimento do plano de ação envolve ainda decidir: o que é o alvo, como e por quem; quem precisa ser envolvido; qual o tempo do cronograma; que recursos serão necessários; quais os benefícios esperados e como podem ser medidos e como será o plano de ação avaliado no final (⁸). Posteriormente, as ações planeadas são avaliadas. Esta avaliação deve levar a uma reavaliação do problema original e a uma aprendizagem organizacional mais ampla (¹³).