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1.Introducción
Este estudio tiene como objetivo explorar el autorreconocimiento organizacional como actividad clave para identificar y evaluar conocimiento en la capacidad de absorberlo. Una revisión exhaustiva de la literatura devela vacíos teóricos relacionados con la lógica de absorción. Adicionalmente, gracias a las derramas de conocimiento de las empresas internacionales en el mercado latinoaméricano se propicia el ambiente para estudiar elementos relacioandos con la capacidad dinámica de absorción. Autores como Penrose (1959); Wernerfelt (1984); Barney (1991); Garzón (2015); Mongkol (2021); estudian la obtención de ventajas competitivas a partir de capacidades dinámicas, definidas como aquellas que son útiles para sortear demandas de entornos cambiantes.
Por su parte, Mendoza (2013) estudia el acto de ripostar, entendido como la forma en que una organización responde a ataques del entorno. Paralelamente, autores como Cohen & Levinthal (1990); Kogut y Zander (1992); Grant (1996); Zahra y Jorge (2002); Camison & Julian (2008) y Hoque, Ahammad, Tzokas, Tarba & Nath (2022) concuerdan en que la capacidad de absorción consiste en la capacidad organizacional de reconocer el valor de la nueva información, asimilarla y utilizarla con fines comerciales. Zahra & George (2002) definen cuatro componentes de esta capacidad: adquisición, asimilación, transformación y uso.
La misma corriente define la adquisición como la capacidad de identificar, evaluar y adquirir conocimiento considerado crítico para las operaciones. Sin embargo, no está claro cómo se realiza la identificación y evaluación del conocimiento que serviría como punto de partida para los gerentes. Por su parte, Pertusa- Ortega, Molina-Azorín & Claver-Cortes (2007) y Rosenbusch, Brinckmann & Bausch (2011) afirman que, cuando una organización reconoce información considerada valiosa, amplía su posibilidad de innovar y mejorar el desempeño; por lo que, existen dos aspectos clave en el proceso de adquisición: la identificación y evaluación del conocimiento que se considera críticamente valioso. Al abordar el problema desde la perspectiva psicológica, se reconoce la alta carga subjetiva inherente al proceso, lo que lleva a un serio cuestionamiento de la capacidad gerencial de decidir a qué conocimiento se le asignará valor y en consecuencia, se absorberá.
Autores como Cohen & Levinthal (1989) y (1990); Rothaermel y Deeds (2001); Minbaeva, Pedersn, Biorkman, Fey y Park (2003); Jansen, Van Den Bosch y Volberda (2005); Todorova y Durisin (2007); Grimpe y Sofka (2009); Kostopoulos, Papalexandris, Papachorni y Loannou, (2010); Ritala & Hurmelinna (2013) y Hoque et al (2022) estudian la capacidad de absorción desde la perspectiva del reconocimiento de información externa, y coinciden en señalar la subjetividad en el reconocimiento y valoración de información. En línea con lo anterior, surgen las siguientes preguntas: ¿Qué aspectos intervienen en las decisiones de identificación y evaluación del conocimiento durante el proceso de absorción? ¿Son conscientes las organizaciones del proceso de reconocerse? ¿Cómo se puede definir el autorreconocimiento organizacional desde la perspectiva de los directivos? ¿Cómo se da el proceso de autorreconocimiento en las organizaciones?
Para responder a estas interrogantes, se abordó dos empresas donde se realizó observación y entrevistó a gerentes de desarrollo tecnológico. Se encontró que algunos directivos se apeguan a los valores y tradiciones organizacionales para justificar sus decisiones y otros se justifican más en los objetivos de la organización; contemplando la opción de modificar los valores organizacionales. Lo cual, sugiere que no existe un comportamiento homogéneo de los directivos al respecto. Simultáneamente, se revisó la literatura disponible en los campos de la gestión y la psicología. De esta combinación (trabajo de campo y revisión bibliográfica), surgió como propuesta inicial el constructo “autorreconocimiento organizacional”, entendido como aspecto clave para identificar, valorar, asimilar e interiorizar conocimiento para el desarrollo de ventajas competitivas. Con base en estos indicios, el trabajo de campo se amplió paulatinamente a siete organizaciones donde se realizó observación no participante y entrevistas semiestructuradas para afinar el concepto.
Para estudios de este tipo, Carattoli (2013) sugiere un enfoque cualitativo que permita la comprensión detallada de los aspectos subjetivos de líderes y gerentes involucrados y conocer cómo asignan sentido a su rol directivo en el proceso de identificación y aprovechamiento de las capacidades de los empleados, que según García-Carbonell, Martín-Alcázar & Sánchez-Gardey (2015) es un proceso de gran complejidad, debido a que, se encuentra cargado fuertemente de subjetividad. Estos elementos justifican la relevancia del enfoque cualitativo para abordar la realidad organizacional.
2.Aproximación a la construcción teórica del autorreconocimiento organizacional
Desde la perspectiva psicológica, el autorreconocimiento está directamente relacionado con la claridad de la imagen que una persona tiene de sí misma y de sus objetivos. Taylor (1996) argumenta que, lo verdaderamente importante para el individuo, está determinado por aquello que define su identidad. La teoría de Sensemaking, desarrollada por Frankl (1987); Thomas, Clark y Gioia (1993); Weick (1995); Seiling y Hinrichs (2005) y Djaballah, Hautobis y Desbordes (2017), explica que, en una crisis de identidad se pierden tales puntos de referencia. Consecuentemente, se puede decir que el autorreconocimiento tiene un impacto directo en la identificación y valoración de la información.
El autorreconocimiento comprende principalmente: valores, estilo de aprendizaje, orientación al cambio y orientación interpersonal (Whetten & Cameron, 2005). Los valores definen los estándares básicos para identificar lo bueno e importante. El estilo de aprendizaje determina los procesos de pensamiento, percepciones y métodos para adquirir, clasificar, interpretar, juzgar y almacenar información. Asimismo, la orientación al cambio se encuentra afectada por la tendencia innata a repetir experiencias intensas y evitar las dolorosas (Domínguez, 2008; Galán & Sánchez, 2009; Marín, Perelló, & García, 2010), encontrando una zona de confort que impide que las personas se conozcan verdaderamente (Codina, 2009).
En este sentido, la capacidad de autorreconocimiento está ligada a la Inteligencia Emocional (IE). Definida como la capacidad de ser consciente de las emociones en el manejo individual y en la orientación interpersonal (Salovey & Mayer, 1990; Boyatzis, Goleman & Rhee, 1999). Asimismo, para Whetten & Cameron (2005) la IE es uno de los factores más importantes para explicar el éxito de líderes y gerentes. En particular, la capacidad de reconocerse ha sido descrita como un aspecto clave de la IE, y se considera más poderosa para la predicción del éxito que el coeficiente intelectual (Goleman, 1997).
Ahora bien, al igual que los individuos las organizaciones utilizan estrategias de autorreferencialidad y gracias a la posibilidad de considerar a cada empresa como un objeto de estudio, se logra analizar los rasgos que la diferencian de las demás (Luhmann, 1997). En esta misma línea, autores como Fombrun & Shanley (1990); Dutton & Dukerich (1991) y Duque & Carvajal (2015) definen la identidad organizacional, como el conjunto de características que los agentes internos creen que representan a la organización, que describen lo que sus miembros identifican como su carácter y que es proyectado conscientemente en forma de señales.
El autorreconocimiento organizacional está íntimamente ligado al proceso de asignación de valor a la información del exterior (Figura 1). Por su parte, Spencer & Spencer (1993); Boyatzis et al (1999) y Cervone (1997) afirman que individuos con mayor autorreconocimiento muestran mejor desempeño en roles de gestión y liderazgo. Igualmente, Freud (1953) sostiene que, la honestidad hacia el propio ser exige la búsqueda continua de información sobre sí mismo y promueve el deseo de superación personal.
2.1 Metodología
El estudio se abordó desde la psicología y la administración. Inicialmente se observó en dos empresas el comportamiento de personas involucradas en toma de decisiones relacionadas con conocimiento. Ambas empresas son grandes; una del sector industrial y otra del de servicios, las cuales se escogieron por destacarse en antigüedad y explotación de tecnologías. El proceso de observación fue continuo y los líderes comprometidos siempre se mostraron dispuestos a responder las preguntas que surgían, si se les abordaba en el momento oportuno. Esta inmersión inicial develó que las formas en que los directivos justifican la asignación de significados al conocimiento son heterogéneas; aún si son líderes de la misma empresa, por lo que se amplió la observación a otras organizaciones.
Sin ser un marco rígido, se definió preliminarmente un entramado teórico para vislumbrar cómo los directivos y líderes de la parte tecnológica conceptualizan sus experiencias de identificación y absorción de conocimiento, llegando al constructo de “autorreconocimieto organizacional”.
Enmarcado en la tradición Teoría Fundamentada (Glaser & Strauss, 1967), se utilizó la observación no participante y la entrevista semiestructurada, guiada por un cuestionario de 10 preguntas que hacían referencia a interpretaciones generales de sucesos, con carácter exploratorio que permitieran abrir la discusión a aspectos más específicos según cada caso.
La información recolectada se analizó para reconceptualizar el proceso según la experiencia de los participantes. De acuerdo con Rodríguez, Gil, & García (1999); Packer (2013) y Hernández, Fernández, & Baptista (2014); el análisis examina similitudes, diferencias y relaciones en los datos, por medio de un proceso riguroso de codificación abierta y axial, el cual, partió desde las dimensiones predefinidas para el autorreconocimiento (categorías previas): misión y visión organizacional compartida, consciencia de la situación de la empresa, conocimiento de los objetivos organizacionales y consciencia de autorreconocimiento.
La codificación abierta de las primeras dos entrevistas la realizó simultáneamente un equipo de tres investigadores, donde se definiron las primeras categorías abiertas, las cuales se buscaron en las entrevistas posteriores de manera individual por cada investigador.
En el momento en que, a cualquier investigador le resultara incoherente asignar algún segmento de las entrevistas a alguna de las categorías existentes, el equipo de investigadores se reunía para discutir y definir la nueva etiqueta considerando las observaciones y notas de campo; dando lugar a un total de ochenta y tres categorías abiertas, las cuales fueron cerradas a dieciseis y estas a cuatro emergentes (Anexo 1) por medio de un ir y venir de los datos a la teoría y de la teoría a los datos, en un arduo proceso de discusión al interior del equipo.
El análisis temático exploró significados de las expresiones de los directivos, buscando patrones dentro del texto.
Anexo 1. Guía de entrevista Fuente: elaboración propia con base en la literaturaSe resalta que, el uso de Teoría Fundamentada cuenta con antecedentes en ciencias sociales; donde los individuos interactúan y se busca plantear teorías que propendan por describir el fenómeno estudiado (Rodríguez et al, 1999). Con alcance exploratorio (Méndez, 2012), desde el método inductivo, se utiliza el razonamiento para obtener conclusiones emergidas de hechos reales y construir conclusiones universales y transferibles que se postulen como fundamento de la teoría (Bernal, 2010).
2.2 Participantes
Las observaciones se realizaron durante cuarenta y dos meses en diez organizaciones de Barranquilla; sin embargo, se hicieron entrevistas a nueve directivos en siete empresas del sector privado (Cuadro 1). Los nombres de empresas y participantes se mantienen en confidencialidad. Las primeras entrevistas se realizaron en las dos primeras empresas abordadas (E1 y E7); luego se procesaron y con base en esos resultados, se vincularon paulatinamente otras empresas, hasta saturar categorías en la séptima.
No obstante, en dos ocasiones hubo que prescindir de la entrevista por no lograr contacto con quien cumpliera el criterio de informante clave, el cual radicaba principalmente en tener experiencia en liderazgo en el área de desarrollo tecnológico e innovación. Todos los criterios de inclusión/exclusión y la validación de la guía de entrevista se definieron por medio de comité de expertos en ocho sesiones realizadas a lo largo de la investigación.
2.3 Procedimientos
Apoyados en las bitácoras de campo, las observaciones se realizaron en los lugares de trabajo usando en promedio seis visitas por organización; dando prelación a las que parecían más representativas a juzgar por los hallazgos iniciales y el objetivo de la investigación. Hubo limitaciones, ya que sólo una organización otorgó permisos para fotografía o grabaciones. Adicionalmente, se entrevistó a cada directivo independientemente (López & Deslauriers, 2011) en varias sesiones de una hora de duración en promedio. Propendiendo por la calidad de los resultados, se realizó una entrevista al día para evitar la fatiga en los entrevistados (Neuman, 2000); a quienes se les envió el cuestionario con prelación para que se fueran contextualizando con las preguntas principales. Además, las sesiones empezaron con un espacio de contextualización verbal con el fin de que ambas partes se adaptaran mejor al trabajo. Se adoptó la postura de “juego de roles” para propender por la comodidad de los entrevistados al contar sus experiencias y perspectivas desde la postura de “experto” en el tema, mientras que los investigadores tomaban la postura de aprendices.
Este trabajo se apoyó en la guía de entrevista y en la matriz de operacionalización para seguir el hilo conductor hacía el punto que se pretendía observar y formular preguntas emergentes y complementarias pertinentes para la investigación (Seidman, 2006). Como se planteó durante el acuerdo de confidencialidad, todo el tiempo, el entrevistado tuvo la opción de negarse a responder si consideraba que la información a revelar comprometía los intereses de la organización, sin embargo, todas las preguntas fueron contestadas. La planificación inicial basada en la literatura buscó garantizar el cubrimiento de todas las áreas que resultasen de interés para agotar suficientemente el tema (Ynoub, 2014), siendo flexibles en la dinámica de cada pregunta. Bajo consentimiento, cada entrevista fue grabada en audio, para que el investigador pudiera concentrarse en detectar y agotar todos los aspectos relacionados al tema. Las notas, bitácora de entrevistas y fichas de observación sirvieron como soporte durante las entrevistas y fueron asistidas por otro investigador distinto al entrevistador, quien tenía la función específica de capturar gestos, movimientos y otros aspectos que pueden servir para interpretar, triangular y dar sentido a lo expresado por los entrevistados (Hernández et. al, 2014).
2.4 Análisis de datos
Los datos se analizaron a través de la búsqueda de categorías en las entrevistas transcritas; revisando cada línea y consignando los aspectos sugeridos por la información, la cual, se procesó con la ayuda de un experto en el software Atlas.Ti ® Versión 7.5.7. Se utilizó la codificación abierta, partiendo de categorías previas surgidas de la literatura, dando lugar a categorías abiertas, las cuales se marcaron con un código descriptivo y redujeron bajo criterios de agrupamiento (características comunes) con la ayuda de las perchas y bitácoras de análisis, de campo, fichas de observación, notas, imágenes, diagramas, flujogramas y demás material de apoyo para el análisis; obteniendo así las categorías cerradas a través de un proceso de cruce o triangulación que velaba por la coherencia de la información. Posteriormente, las categorías cerradas se agruparon hasta hacer emerger categorías que contribuyen con la proposición de explicaciones (Categorías emergentes), permitiendo identificar relaciones entre los conceptos que faciliten la descripción del autorreconocimiento organizacional. Durante este análisis y coherente con el proceso de trabajo en Teoría Fundamentada, se volvió a la literatura existente y al campo repetidas veces; con el fin de que contribuya a conseguir hallazgos específicos y se pueda analizar críticamente la información levantada (Ynoub, 2014).
3.Resultados
Para responder la primera pregunta, se presentan los aspectos intervinientes en las decisiones de identificación y evaluación del conocimiento, los cuales se definieron con las categorías cerradas: constancia en la construcción de la misión, constancia en la construcción de la visión, construcción interactiva de la misión, integración de significados, indicadores, proyección de identidad, constancia en la construcción de objetivos, coherencia entre objetivos/acciones, empleados asociados, constancia en la búsqueda de consciencia, búsqueda de discrepancias, asignación de sentido a la existencia, líder, nivel de consciencia, construcción constante y ripostar. Como elementos complementarios: proceso de reconocerse, identificación de fortalezas, historia, identificación de oportunidades y fortalezas, confianza en clientes, evolución, reconstrucción de conceptos e identidad organizacional. Con base en estos, el trabajo se aborda desde tres ejes orientados por las demás preguntas iniciales. En los anexos 1 y 2 (figuras 2 y 3)se encuentra disponible el resumen del cierre de categorías y la guía de entrevista.
Anexo 2. Resumen cierre de categorias Fuente: elaboración propia con base en las entrevistas3.1 Consciencia organizacional de los procesos de autorreconocimiento
Es de resaltar que el proceso de inducción al nuevo personal es considerado relevante en las siete organizaciones estudiadas; no obstante, en E7 se evidencia un proceso más complejo. Además de capacitar constantemente, sus líderes realizan reuniones habituales con trabajadores para identificar lo que ellos llaman “Pensamiento divergente”. Según los entrevistados, identificar este tipo de pensamientos es útil para dos cosas: sirve como fuente de información con potencial para generar cambios y para detectar en trabajadores interpretaciones erradas de funciones e imagen organizacional.
En efecto, el concepto “Pensamiento divergente” puede asociarse con lo planteado desde las teorías de Sensemaking (Frankl, 1987; Thomas et al, 1993; Weick, 1995; Seiling & Hinrichs, 2005; Djaballah et al, 2017) y de ripostibidad (Mendoza, 2013), donde se plantea que, los cambios surgen desde las discrepancias entre la información del individuo y el entorno. Los sistemas de alertas de las diferencias pueden resultar una buena estrategia para lograr los objetivos del autorreconocimiento. Paralelamente, se puede relacionar con lo expuesto por Fombrun & Shanley (1990); Dutton & Dukerich (1991) y Duque & Carvajal (2015), quienes plantean que la identidad organizacional es proyectada en forma de señales a las audiencias y existe diferencia en el mensaje emitido y el significado asignado.
Puede evidenciarse que cada empresa agrega a su interpretación un matiz diferente y se identifica que las organizaciones son conscientes de los procesos de autorreconocimiento y realizan acciones con las que buscan conocerse mejor, por lo que existe diferencia en el concepto de conocerse construido a partir de las interpretaciones de cada empresa, sin embargo, se observa coherencia entre el concepto de autorreconocimiento y la consciencia de los procesos de autorreconocimiento. Estas observaciones son coherentes con lo presentado por Seiling & Hinrichs (2005); Domínguez (2008); Galán y Sánchez (2009); Taylor (1996) y Marín et al (2010), quienes plantean que en el proceso de construcción de identidad, se involucran aspectos particulares y subjetivos de la historia de vida del individuo.
En este sentido, la consciencia del proceso de reconocerse puede organizarse basado en si se orienta a: 1- identificar facultades de los empleados (E1,E3); lo cual en coherencia con García-Carbonell et al (2015), es un proceso altamente complejo en la práctica 2- estudiar reacciones de la organización (E2) (ripostar) (Mendoza, 2013), 3- evaluar el conocimiento de funciones por parte de empleados (E4,E5) y 4- promover procesos de capacitación (E6,E7). En todas, el liderazgo juega un papel muy importante.
3.2 Definición de autorreconocimiento organizacional
Con base en las experiencias empresariales se asevera que, en un proceso inteligente de capacidades emocionales, se construye constantemente la identidad organizacional y una forma natural de responder a las exigencias del entorno, las cuales se desarrollan en función del autorreconocimiento organizacional. Estas aseveraciones son coherentes con Mendoza (2013). La Figura 2(F4) muestra los constructos (categorías) relacionados al concepto.
Figura 2 Autorreconocimiento organizacional. Elaboración propia en Atlas.ti® versión 7.5.7 a partir de las entrevistas
Al contrastar esta información con los planteamientos de Cohen & Levinthal (1990); Kogut & Zander (1992); Grant (1996); Zahra & George (2002) y Camison & Julian (2008) sobre la capacidad de absorción, se propone que el autorreconocimiento media la relación entre la utilidad del conocimiento y la capacidad de absorción y contribuye a la consolidación de la identidad organizacional, la cual, a través de la integración de significados, se trasmite a los demás actores del mercado. A partir de esto, se construye el concepto de autorreconocimiento organizacional así (Cuadro 2):
3.3 Proceso de autorreconocimiento organizacional
La identificación de oportunidades, amenazas, fortalezas, debilidades y ripostar, es un factor que contribuye a la construcción de la identidad organizacional. Igualmente, el liderazgo juega un papel fundamental al garantizar la comunicación interna y externa. Todos estos factores pueden resumirse en dos aspectos principales: líder y consciencia del proceso de construcción de identidad, el cual, muchas veces responde a la búsqueda de satisfacción de clientes. Esto guarda coherencia con lo planteado por Duque y Carvajal (2015). Los líderes reconocen un proceso de construcción constante que exige disponibilidad de reconstrucción de conceptos y procesos a partir de la opinión de sus audiencias. Lo anterior demuestra coherencia con lo planteado por Luhmann (1997). (Figura 3) (F5).
Los líderes utilizan estrategias de auto referencias conscientes de proyectar la identidad construida hacia el exterior e interior de la organización, hallando coherencia con Salovey & Mayer (1990); Spencer & Spencer (1993); Goleman (1997); Boyatzis et al (1999); Cervone (1997) y Whetten & Cameron (2005). Las empresas generan rasgos individuales y diferenciadores y emiten señales a las audiencias que propenden por definir su identidad en el mercado y esperan obtener de sus audiencias señales útiles para evaluar si la identidad proyectada es coherente con la percibida. Las divergencias que salen a la luz en este auto análisis organizacional se convierten en otra fuente de referencias para un proceso de evolución constante en la construcción de la identidad. (Figura 4) (F6).
4.Consideraciones finales
El propósito de este documento es explorar el autorreconocimiento organizacional como actividad clave en la identificación y valoración de conocimiento en la capacidad de absorción en las empresas. Los resultados sugieren que, el autorreconocimiento organizacional se da a partir de la interacción con el mercado, usando la historia como insumo, lo cual es coherente parcialmente con lo planteado por Domínguez (2008); Galán & Sánchez (2009); Codina (2009) y Marín et al (2010), quienes aseveran que la historia, recuerdos, sentimientos y otros, actúan como una nebulosa que entorpece el reconocimiento de la situación. En complemento, se propone que, esto no siempre es así; pues, también funciona como insumo de referencias para construir identidad, debido a que no hay otra forma de hacer referenciaciones del comportamiento, si no con sucesos ya ocurridos; sin embargo, existen aspectos distractores en la asignación de significado, tales como la subordinación en las relaciones de poder entre los individuos, que promueve la imposición autoritaria de la identidad y no su construcción honesta a partir de información manejada por cada empleado en sus funciones diarias.
En concordancia con Cohen & Levinthal (1989) y (1990); Rothaermel & Deeds (2001); Minbaeva et al (2003); Jansen et al (2005); Todorova & Durisin (2007); Pertusa-Ortega et al (2007); Grimpe & Sofka (2009); Kostopoulos et al (2010); Rosenbusch et al (2011); Ritala & Hurmelinna (2013) y Hoque et al (2022), el trabajo permite definir al autorreconocimiento como una capacidad organizacional, que contribuye a tener claro los criterios de asignación de valor y construir identidad, por lo que resulta relevante en la etapa de identificación de la capacidad de absorción. Se manifiesta por medio de claridad de objetivos, misión y visión, constante construcción del sentido organizacional y el reconocimiento y confianza en las capacidades individuales. Resulta de un proceso subjetivo de reflexión sobre la empresa a partir de la observación del sí misma en sus audiencias, mediado por símbolos en constante evolución.
La junta directiva no conoce detalladamente cada problema que se presenta en el diario interactuar con el entorno, por tanto, posee criterio limitado para definir la identidad de la organización, si bien, le corresponde a ella crearla, es pertinente construir canales para escuchar a cada trabajador y vincular sus opiniones en la construcción. Tal como lo hace la empresa E7, quien aprovecha esa información (la justificación de la desviación) bien sea, para modificarse a través de su estructura y valores flexibles o para corregir interpretaciones erradas de trabajadores.
Desde la perspectiva organizacional, existe un sentido construido alrededor de la existencia de la organización. La empresa desborda su sentido ontológico de contrato social dentro del cual se suscriben subcontratos con empleados, clientes, proveedores, Estado, entre otros y construye un sentido más antropológico que llega al individuo desde su cargo. La búsqueda de sentido del cargo debe ser coherente con el sentido de existencia de la organización, lo que involucra tener clara la misión, visión, objetivos e historia organizacional. Desde el saber de dónde se viene y hacia dónde se quiere ir, se pueden encontrar las razones principales que dan sustento a la construcción de sentido para la existencia de la empresa y del lugar que el individuo ocupa en ella, lo cual es coherente con Freud (1953). Desbordando el mero sentido económico, se otorga además sentido moral, ético y social.
4.1 Limitaciones y futuras investigaciones
La comprensión de las formas cómo las organizaciones identifican y valoran conocimiento externo para decidir absorberlo, se encuentra aún en construcción. El abordaje de esta problemática desde un enfoque cualitativo permitió observar los detalles y conocer de cerca las interpretaciones de los líderes organizacionales sobre los procesos. Al ser actividades cargadas fuertemente de subjetividad, se hace muy rica la interpretación de gestos y acciones espontaneas que pudieron anotarse en las sesiones de observación, capturando elementos de la cotidianidad de los individuos, los cuales se hacen imposible de capturar por medio de otras técnicas de estudio y que luego fueron complementadas en los procesos conversacionales de las entrevistas; lo cual es coherente con Carattoli (2013), García-Carbonell et al (2015). En este sentido, sin ser este el objetivo principal de este trabajo se puede aseverar que constituye un aporte a la metodología cualitativa, el abordaje utilizado para aprovechar la subjetividad inherente en los procesos administrativos los cuales han sido estudiados mayormente desde el enfoque positivista, el cual ignora por defecto dichas subjetividades (López-Herrera & Salas-Harms, 2009; Castro, 2010; Alsharari & Al-Shboul, 2019).
Sin embargo, como una limitación se encuentra la posibilidad de que los entrevistados hayan creado, según sus intereses, una “buena historia” que distorsione el tema en discusión (Minichiello, Aroni, & Terrence, 2008). Para contrarrestar esta limitación, se trianguló la información presentada por los entrevistados, con las notas obtenidas en las observaciones; lo cual puede significar otro aporte a la metodología cualitativa al proporcionar una forma de dar mayor confianza en la información levantada en entrevistas. Asimismo, el alcance de lo visual en este trabajo fue limitado, principalmente por la negativa de tomar fotografías o grabar vídeos durante la observación o acceder a material preexistente, en la mayoría de las empresas. Solo una empresa accedió a esto (E2); limitando las ricas posibilidades de “lo visual” en la investigación cualitativa, al analizar la empresa desde las imágenes de la vida de la organización (Davison, McLean, & Warren, 2012). Identificar esta limitación, podría significar otro aporte a la metodología cualitativa, debido a que propone para el futuro investigaciones en poblaciones en las que se permita estudios más profundo en ese sentido, así como ampliar los casos seleccionados para enriquecer los resultados según la variedad de las experiencias organizacionales en la búsqueda de la emergencia de nuevas categorías.
Como resultado de este trabajo se plantean las siguientes aseveraciones:
El autorreconocimiento organizacional, media la relación entre utilidad del conocimiento y capacidad de absorción.
La subordinación en las relaciones laborales, moderada por el estilo de liderazgo, afecta el proceso de reconocerse de las organizaciones.
El autorreconocimiento organizacional, al dar orientación al cambio, contribuye a tomar decisiones más coherentes con los objetivos corporativos.
La correcta comunicación, mediada por una homogénea asignación de significado de los símbolos usados en la construcción de la identidad organizacional, aporta al autorreconocimiento.
