As competências funcionais dos líderes e a eficácia das equipas

The leaders’ functional skills and team effectiveness

Las competencias funcionales de los dirigentes y la eficacia de los equipos

por Joaquim Santos*, António Caetano** e Jorge Correia Jesuíno***

 

* Doutorando do Programa Doutoral de Gestão (ISCTE). Docente em Comportamento Organizacional na Escola Naval, Alfeite, Portugal. E-mail:joaquimps@iol.pt

** Doutorado em Psicologia Social e das Organizações (ISCTE). Professor de Gestão de Recursos Humanos no ISCTE, Lisboa, Portugal. E-mail:antonio.caetano@iscte.pt

*** Doutorado em Sociologia. Presidente do Conselho Cientifico do ISCTE de 1990 a 1997. Professor Jubilado no ISCTE, Lisboa, Portugal. E-mail:correia.jesuino@iscte.pt

 

RESUMO

Vários modelos teóricos de liderança de equipas têm sido propostos com base na abordagem funcional da liderança, mas até à data nenhum foi empiricamente testado. O objectivo deste estudo é testar a relevância de um modelo teórico de liderança funcional, verificando a relação de um conjunto de competências de liderança com a eficácia das equipas lideradas. Participaram no estudo 84 indivíduos, que foram submetidos a uma prova de liderança de uma equipa de seis elementos na realização de tarefas não estruturadas, as quais requeriam a interdependência de todos os membros. Na análise factorial realizada à grelha de avaliação foram encontrados quatro factores que se ajustam às quatro competências de liderança do modelo teórico. Estas competências de liderança observadas nos líderes testados encontravam-se associadas à eficácia das equipas lideradas.

Palavras-chave: Liderança Funcional de Equipas, Eficácia nas Equipas

 

ABSTRACT

Several theoretical team leadership models have been proposed based on the functional approach of leadership but until now none of them has been empirically tested. The purpose of this study is to test the importance of a theoretical model of functional leadership considering the relation between a set of leadership skills and the effectiveness of the led teams. 84 individuals took part in this study and were submitted to a leadership proof by a team of six members. This group performed non-structured tasks which would require the interdependence of all members. In the factorial analysis conducted to the evaluation grid, four factors have been found which adjust to the four leadership skills suggested in the proposed theoretical model. These leadership skills observed in the tested leaders are associated with the effectiveness of the led teams.

Keywords: Functional Team Leadership, Team Effectiveness

 

RESUMEN

Varios modelos teóricos de los equipos de liderazgo se han propuesto sobre la base de un enfoque funcional de liderazgo, pero hasta ahora ninguno ha sido probado empíricamente. El objetivo de este estudio es poner a prueba la pertinencia de un modelo teórico de liderazgo funcional, verificando la relación de un conjunto de habilidades de liderazgo con la eficacia de los equipos dirigidos. 84 personas participaron en el estudio, y fueran submetidas a una prueba de liderazgo de un equipo de seis elementos, en la realización de tareas no estructuradas, las cuales requirian la interdependencia de todos los miembros. En el análisis factorial realizado sobre la escala de evaluación se encontraron cuatro factores que se ajustan a las cuatro habilidades de liderazgo del modelo teórico. Estas habilidades de liderazgo observadas en la prueba de los lideres estaban vinculados a la eficacia de los equipos dirigidos.

Palabras-clave: Equipo de Liderazgo Funcional, Eficacia en los Equipos

 

Nos últimos 15 anos tem-se assistido a um conjunto de modificações organizacionais na concepção do trabalho, as quais têm privilegiado a formação de equipas envolvidas em sistemas de trabalho mais complexos, em detrimento de cargos individuais em estruturas funcionais (Mathieu et al., 2001). Esta tendência organizacional encontra eco na abundante produção científica, expressa em várias revisões da literatura nas quais se tem assistido ao deslocar do foco de estudo dos pequenos grupos interpessoais no âmbito da psicologia social, para o estudo de equipas de trabalho no âmbito da psicologia organizacional (Kozlowski e Ilgen, 2006).

As equipas são definidas como duas ou mais pessoas, que interagem socialmente, possuindo um ou mais objectivos comuns, sendo criadas para desempenhar tarefas relevantes para as organizações, possuindo uma estrutura diferenciada de papéis e responsabilidades e estando envolvidas num sistema organizacional com fronteiras e ligações num contexto mais vasto da envolvente da tarefa (Salas et al., 1992). O desempenho das equipas corresponde à execução das acções e é aferido na medida em que a equipa realiza as acções requeridas para ser eficaz. A eficácia desse desempenho é aferida na medida em que o resultado alcançado se ajusta ao resultado esperado (Essens et al., 2005).

A tarefa exige que os membros se focalizem nas actividades de equipa para atingirem os seus objectivos, obrigando-os a tomar decisões, criar, inventar e adaptar soluções para resolver os problemas inerentes à sua realização. Os processos de equipa são a forma como os membros alinham os seus recursos para fazerem frente às exigências das tarefas (Kozlowski e Ilgen, 2006). É por esta razão que os processos de equipa constituem factores críticos que capacitam a eficácia das equipas (Kozlowski et al., 1999).

Os modelos de desempenho e eficácia das equipas têm vindo progressivamente a salientar o papel decisivo dos processos de interacção no desempenho e eficácia das equipas e paralelamente as intervenções nas equipas visando a melhoria do seu desempenho e eficácia têm-se deslocado dos antecedentes (e.g., a concepção das equipas), para os processos de interacção incidindo no treino, no desenvolvimento e na liderança (Essens et al., 2005). De uma forma genérica, a teoria e a investigação, sobretudo em contexto organizacional, têm sugerido que a liderança é um importante factor que pode afectar os processos de equipa e os seus resultados (Kozlowski e Ilgen, 2006).

Hackman e Walton (1986) reviram a generalidade das correntes teóricas de liderança e consideraram que os modelos decorrentes não conseguiram responder satisfatoriamente ao modo como os líderes podem melhorar o desempenho e a eficácia grupal, preocupação que é partilhada por Kozlowski et al. (1996a), «apesar da extensa literatura sobre liderança nas organizações, torna-se difícil a partir desta investigação aplicar prescrições directamente às equipas» (p. 255).

A teoria e a investigação, sobretudo em contexto organizacional, têm sugerido que a liderança é um importante factor que pode afetar os «processos de equipa» e os seus resultados.

No que diz respeito ao papel dos líderes, Komaki et al. (1989) constatam que «pouco se sabe acerca daquilo que os líderes têm de fazer para promover o desempenho das equipas» (p. 522) e Fleishman et al. (1991) consideram que «estas teorias não produziram as condições suficientes para se criarem intervenções capazes de promover melhorias tangíveis nos indivíduos nomeados para posições de liderança (líderes formais)» (p. 246).

Com efeito, a generalidade das teorias de liderança estão focalizadas na sua estrutura, identificando dimensões passíveis de aplicação a diferentes indivíduos, contextos, tarefas e períodos, e mesmo o modelo dominante da liderança transformacional é pouco específico em relação ao que efectivamente se passa no processo de liderança (Kozlowski et al. 2006).

Uma primeira resposta para este problema pode ser encontrada na perspectiva da liderança funcional de McGrath (1962), para o qual a acção dos líderes consiste nas funções de monitorização que visam prever e detectar quaisquer sinais de problemas para a equipa e nas funções de promoção das acções (intervenção) necessárias para os resolver. Com base nesta perspectiva, Hackman e Walton (1986) elaboraram um modelo de liderança funcional no qual as funções de monitorização e intervenção dos líderes são dirigidas aos problemas susceptíveis de afectar as cinco condições-chave para a eficácia dos grupos: (1) a clareza da direcção; (2) a adequação da estrutura grupal; (3) o contexto organizacional de apoio; (4) o apoio e assistência aos processos de grupo; e (5) a disponibilidade dos recursos materiais adequados.

Para Fleishman et al. (1991), a liderança constitui também um fenómeno funcional em virtude do seu foco na definição e implementação de objectivos, que significam uma forma prática de resolução de problemas e propõem um modelo de liderança funcional a partir dos tipos de actividades exigidas aos líderes para a resolução desses problemas. Este modelo compreende quatro dimensões centrais ou supra-ordenadas de actividades de liderança que são promovidas pelos líderes: (1) a busca e estruturação da informação; (2) a utilização da informação na resolução dos problemas; (3) a gestão dos recursos humanos; e (4) a gestão de recursos materiais.

Ao nível das equipas, a liderança funcional constitui um processo onde o líder é responsável por diagnosticar os problemas que possam constituir entrave ao alcance dos objectivos da equipa, gerar e planear as soluções adequadas e implementar essas soluções num contexto social complexo (Mumford et al., 2000).

Em sintonia com os novos modelos de desempenho e eficácia de equipas que sublinham o papel decisivo dos processos de interacção, Zaccaro et al. (2001) salientam que a composição da equipa, tal como os constrangimentos contextuais e de recursos, podem mitigar a influência do líder, encontrando-se muitas vezes fora da sua zona de influência. Por esta razão propõem um modelo de liderança funcional, em que a intervenção do líder nas equipas é dirigida aos processos de interacção relevantes para a concretização da tarefa, através das funções de liderança propostas por Fleishman et al. (1991).

Burke et al. (2006a) propõem também um modelo de liderança de equipas que corresponde no fundo à actualização do modelo de Hackman e Walton (1986), no qual associam as funções de liderança propostas por Fleishman et al. (1991) à garantia das condições de eficácia das equipas propostas por Hackman (2002).

Quatro pressupostos

Atendendo à utilidade prática que resultaria da utilização destes modelos teóricos (Burke et al., 2006a; Zaccaro et al., 2001) afigura-se importante testar a sua relevância epistémica, visto que até à data nenhum dos modelos foi sujeito a uma validação empírica. Considerando esta lacuna na investigação, procurámos desenvolver um modelo de liderança funcional para indivíduos com responsabilidade de chefia de equipas em contexto organizacional, com o objectivo de verificar a sua aplicabilidade e conhecer o seu impacto na eficácia das equipas lideradas obedecendo a um conjunto de quatro pressupostos.

O primeiro pressuposto assenta na definição de liderança das equipas, como processo dinâmico de resolução de problemas sociais através dum conjunto de respostas genéricas promovidas pelo líder (Burke et al., 2006a). Estas respostas genéricas correspondem às funções de liderança de Fleishman et al. (1991) que designámos pelas competências clarificar a situação (busca e estruturação de informação), clarificar a estratégia (utilização de informação na resolução de problemas), coordenação (gestão de recursos humanos e gestão de recursos materiais), às quais acrescentámos uma nova competência de liderança, que designámos por competência de facilitar a aprendizagem resultante da importância crescente dos líderes no processo de aprendizagem das equipas (Edmonson, 2003).

O segundo pressuposto postula que os líderes desempenham estas funções de liderança intervindo ao nível dos processos de interacção das equipas no desempenho de tarefas (Zaccaro et al., 2001). O terceiro pressuposto assume que as tarefas têm uma natureza episódica composta por fases (Kozlowski et al., 2006) que designámos por avaliação situacional, estruturação estratégica, envolvimento na acção e reflexão. O quarto pressuposto defende que durante as quatro fases do ciclo de uma tarefa determinados processos de interacção têm maior preponderância (Marks et al., 2001).

•O modelo de liderança funcional proposto

Consideramos que aquando da atribuição de uma nova tarefa a uma equipa, esta se encontra perante o problema de a realizar conforme os requisitos e as condições de quem a atribui, o que constitui um critério de eficácia (Essens et al., 2005). Uma vez atribuída esta nova tarefa à equipa, inicia-se a fase da avaliação situacional na qual assumem relevância os processos de análise de missão e especificação de objectivos a atingir. A análise da missão constitui a interpretação e avaliação da missão da equipa relativamente à tarefa a executar, ao contexto onde esta decorre e aos recursos que se encontram disponíveis para a sua realização (Marks et al., 2001).

Os líderes necessitam de recolher toda a informação relativa à tarefa que lhes permita clarificar qual é o problema subjacente, tendo em vista o desenvolvimento de um modelo mental do problema proporcionando aos membros um adequado entendimento da tarefa, do ambiente onde operam e como devem responder enquanto equipa (Zacarro et al., 2001). Esta informação deve ser organizada e interpretada recorrendo a categorias ou esquemas que sirvam de base à sua memorização, julgamento e inferência (Barsolou, 1983).

Os líderes promovem o processamento coletivo de informação, quando encorajam e facilitam o envolvimento dos membros na identificação do problema, seu diagnóstico, geração e selecção de soluções. Este processo necessita de incluir uma discussão verbal confrontando percepções, esclarecendo dúvidas para assegurar que todos os membros têm uma visão partilhada do propósito e objectivos da equipa.

Os líderes promovem o processamento colectivo de informação, quando encorajam e facilitam o envolvimento dos membros na identificação do problema, seu diagnóstico, geração e selecção de soluções (Kozlowski et al., 1996b). Este processo necessita de incluir uma discussão verbal confrontando percepções, esclarecendo dúvidas para assegurar que todos os membros têm uma visão partilhada do propósito e objectivos da equipa (Marks et al., 200l).

Através da competência clarificar a situação, os líderes facilitam na equipa a procura, partilha, discussão e estruturação da informação, relevante para a resolução da tarefa, o que conduz à identificação colectiva do problema ou modelo partilhado da situação. Isso pode ser conseguido através da reunião preparatória da acção (briefing). Nestes briefings, os líderes fomentam de forma estruturada a criação de um modelo partilhado da situação: (1) definindo a missão ou tarefa; (2) explicando a finalidade ou propósito da missão; (3) caracterizando os meios disponíveis e os constrangimentos ou limitações; e (4) certificando-se de que a informação foi compreendida pelos membros da equipa, i.e., de que há um entendimento colectivo da situação.

A segunda fase do ciclo de tarefa – a estruturação estratégica –, visa desenvolver o modo de resolução dessa tarefa, consubstanciada nos processos de equipa de formulação estratégica e planeamento estimulados pelos líderes através da competência de clarificar a estratégia. Cannon-Bowers et al. (1993) consideram que a participação dos membros das equipas no processo de formulação e selecção estratégica e no planeamento das actividades, constitui uma forma adequada para a criação de modelos mentais partilhados de equipa. O planeamento constitui a forma de estruturar a aplicação de uma estratégia e possibilita a criação de um conjunto de modelos mentais partilhados (relativos à estratégia, modo de interacção, equipamentos a utilizar, preferências e competências dos membros), que guiam as suas acções na fase de execução (Burke et al., 2006b). A estratégia e o planeamento subjacente encontram-se frequentemente associados a um impacto positivo na eficácia e desempenho das equipas (Janicik e Bartel, 2003; Stout et al., 1999).

De entre os métodos testados para o desenvolvimento dos modelos mentais partilhados, destacam-se o treino cruzado, o treino de interacção, os briefings iniciais de «pré-acção» e de «pós-acção» perpetrados pelos líderes, bem como o envolvimento dos subordinados em sessões estratégicas e de planeamento (Cannon-Bowers et al., 1993). Uma vez formulada a estratégia e estabelecido o plano, cabe ao líder a sua clarificação final, cujo objectivo é a consolidação dos modelos mentais partilhados (Zaccaro et al., 2001).

A estruturação estratégica é estimulada pelos líderes através da competência de clarificar a estratégia e visa de forma estruturada a criação de modelos mentais partilhados de tarefa, equipa, interacção e equipamento, sendo operacionalizada em forma de reunião pré-acção na qual o líder: (1) apresenta uma estratégia; (2) encoraja os membros da equipa pedindo sugestões para o desenvolvimento da estratégia ou de estratégias alternativas; (3) clarifica os papéis, o modo de interacção e de uso de recursos; (4) integra toda a informação anterior num plano e comunica-o a toda a equipa; e (5) testa a compreensão desse plano entre os membros da equipa, ou seja, verifica a similitude dos modelos mentais.

Para Marks et al. (2001), a fase de envolvimento na acção tem um cariz marcadamente comportamental, onde os membros desenvolvem as acções que directamente conduzem ao alcance do objectivo da equipa e consideram que os processos de equipa mais relevantes são a monitorização do cumprimento de objectivos e de sistemas, a monitorização da equipa, o apoio-mútuo entre membros e a coordenação.

Entre os aspectos centrais da coordenação encontramos: a integração dos contributos individuais, do ritmo e sequência das actividades (Cannon-Bowers et al., 1995); a combinação das diferentes acções e esforços dos membros e a sincronização sequencial dessas acções (Kozlowski e Bell, 2003); a actualização da informação relativa à avaliação da situação e à execução proporcionada pelo líder aos membros; bem como a informação sobre o que é expectável no futuro imediato (Kozlowski et al., 1996a).

Uma responsabilidade central do líder é aumentar a eficácia colectiva e uma das formas de o fazer é exortando os membros a trabalhar esforçadamente para a equipa.

Durante a fase da acção, o apoio mútuo ou cooperação entre membros assume grande importância, processo que é caracterizado pela contribuição do esforço, do tempo e recursos individuais para os projectos colectivos, cabendo aos líderes um papel determinante no desenvolvimento destes comportamentos de cooperação (De Cremer e Knippenberg, 2002).

O envolvimento dos membros é crucial para a execução da tarefa; assim, se os membros acreditarem que a sua equipa é capaz de alcançar os objectivos e ter sucesso, é mais provável que se envolvam nas tarefas (Zaccaro et al., 1995). Os líderes conseguem aumentar a motivação das equipas directamente através de algumas estratégias motivacionais e indirectamente através do seu planeamento, da coordenação, do envolvimento dos membros e pelos comportamentos de feedback (Zaccaro et al., 2001). Uma responsabilidade central do líder é aumentar a eficácia colectiva (Kane et al., 2002) e uma das formas de o fazer é exortando os membros a trabalhar esforçadamente para a equipa.

Durante a fase de acção,um clima afectivo positivo entre os membros pode encorajar maior cooperação, maior participação, menos conflito e maior coesão (George, 1996). Relativamente ao conflito intra-grupo, na sua dimensão conflito de tarefa, os resultados mostram-no em geral positivamente associado ao desempenho das equipas e à satisfação dos membros, enquanto que o conflito afectivo se relaciona com efeitos contrários (Mannix e Neale, 2005; Passos e Caetano, 2005). Para ajudar as equipas a serem mais eficazes, os líderes têm de gerir o clima, de maneira a que a resolução do conflito cognitivo seja apoiada e que o conflito afectivo seja desencorajado (Zaccaro et al., 2001).

A investigação empírica relativa aos processos de equipa mais relevantes durante a fase de envolvimento na acção tem obtido resultados consistentes, embora centrados na relação preditora da coordenação no desempenho e na eficácia das equipas (Marks et al. 2005; Marks e Panzer, 2004; Marks et al., 2002). Durante esta fase do ciclo de tarefa, os líderes actuam como elementos facilitadores dos processos de interacção de equipa através da competência de coordenar e neste âmbito devem: (1) coordenar as actividades dos outros membros; (2) monitorizar e actualizar a evolução do desempenho informando a equipa; (3) estimular e promover a cooperação entre membros assistindo e ajudando os membros em dificuldade; e (4) promover um clima de interacção favorável limitando conflitos e estimulando a motivação utilizando reforços positivos e afirmações estimuladoras do empenho colectivo.

Assim que se conclui a fase de envolvimento na acção, a exigência colocada aos recursos dos membros reduz-se e a equipa transita para a fase da reflexão (Kozlowski et al., 2006). Esta reflexão de «pós-acção» deve ocorrer no contexto do desempenho, permitindo que as equipas clarifiquem problemas de interpretação, refinem estratégias e possam ter como consequência a elaboração de melhores planos e os líderes encontram-se em posição privilegiada para fornecer o feedback necessário à regulação das equipas (Tannenbaum et al. 1998). A importância do feedback nos processos de aprendizagem e adaptação das equipas está bem documentada (Burke et al., 2006b; Edmondson, 2003). Para além do líder, também o feedback que os membros da equipa podem fornecer é um contributo essencial para a aprendizagem da equipa, mas isto só acontecerá se houver a percepção de que a equipa é um lugar seguro para tomar riscos interpessoais, ou seja, os membros têm confiança de que não serão embaraçados, rejeitados ou punidos quando expõem o que pensam perante a sua equipa, i.e., se os membros da equipa sentirem segurança psicológica, sendo o papel dos líderes fundamental neste processo (Edmondson, 2003).

Para ajudar as equipas a serem mais eficazes, os líderes têm de gerir o clima, de maneira a que a resolução do conflito cognitivo seja apoiada e que o conflito afectivo seja desencorajado.

O líder durante a fase de reflexão actua como promotor da reflexão da equipa e no âmbito da competência de facilitação da aprendizagem deve: (1) promover uma reflexão relativa à avaliação inicial da situação e à estratégia empreendida; (2) promover uma reflexão relativa ao envolvimento na acção; e (3) sintetizar as lições aprendidas.

Propósito do estudo

Considerando o modelo teórico de liderança proposto, constitui-se como objectivo central do presente estudo testar a sua relevância para a análise da eficácia das equipas. Complementarmente procurámos verificar a adequação do instrumento de avaliação das competências de liderança decorrentes do modelo teórico, tornando relevante colocar as seguintes hipóteses:

•Hipótese 1: A competência de liderança clarificar a situação está positivamente associada à eficácia da equipa.

•Hipótese 2: A competência de liderança clarificar a estratégia está positivamente associada à eficácia da equipa.

•Hipótese 3: A competência de liderança coordenação está positivamente associada à eficácia da equipa.

•Hipótese 4: A competência de liderança facilitar a aprendizagem está positivamente associada às competências clarificar a situação, clarificar a estratégia e coordenação.

Metodologia

•Amostra

Participaram neste estudo 84 indivíduos, pertencendo a uma organização militar com experiência de chefia de pequenas equipas (2-5 elementos) com uma média de idades de 35 anos, tendo como habilitações académicas médias o 12.º ano.

Procedimento

Todos os indivíduos realizaram uma prova de liderança designada por tarefa prática de liderança (TPL) com uma duração média de 20 minutos, onde chefiaram uma equipa de seis elementos. As TPL consistem na execução de tarefas de equipa não estruturadas, i.e., não têm à partida um modelo definido e único para a sua execução, cabendo às equipas a resolução desse problema, o qual implica a elaboração de uma estratégia, conducente à sua realização. As TPL requerem elevada interdependência dos membros da equipa, não sendo possível concretizá-las sem o contributo simultâneo da maioria dos membros da equipa (e.g., a construção de uma ponte improvisada sobre um curso de água para que uma equipa de cuidados médicos o possa atravessar e prestar ajuda a uma população vítima de uma catástrofe natural, ou desenvolver uma operação de resgate de um bombeiro preso pelo fogo num andar elevado de um edifício em chamas).

Antes do início de cada TPL, os participantes (líderes) recebem informação da tarefa a desempenhar pela equipa, nomeadamente qual a razão que leva a que seja necessário executar essa tarefa e qual a importância da sua realização num contexto mais vasto (como por exemplo, qual a importância dessa tarefa para a organização onde esta equipa se insere), qual o objectivo a alcançar, ou seja, como é que a tarefa é considerada concluída (qual o seu estado final), quais os meios disponíveis (a equipa, os materiais, o tempo máximo disponível e quais os constrangimentos e limitações que terão de ser respeitados na sua realização). Uma vez concluída a prova, ou terminado o tempo que lhe foi atribuído, o líder deve proceder a uma reflexão com a equipa relativamente a todo o processo desde que se iniciou a prova até à sua conclusão.

Para a medição da eficácia dos líderes têm sido usados múltiplos critérios, tais como medidas de moral, satisfação com o trabalho, absentismo e naturalmente produtividade dos grupos (Yukl, 1998). Aqui utilizámos um critério com a maior objectividade possível, que consiste em medir a eficácia dos líderes através da produtividade das equipas lideradas, ou seja, averigua-se em que medida as equipas atingem o objectivo final traçado para cada TPL.

Medidas

Competências de liderança funcional. Foi utilizada uma grelha de observação comportamental das competências de liderança construída a partir do modelo teórico desenvolvido compreendendo quatro escalas: (1) clarificar a situação, (2) clarificar a estratégia, (3) coordenar e (4) facilitar a aprendizagem. O instrumento compreende 16 itens (como por exemplo, «o líder explicou a finalidade da tarefa» ou «o líder encorajou os membros da equipa a sugerirem estratégias de resolução») usando uma escala do tipo Likert de 5 pontos, em que 5significa que o líder foi «extremamente eficaz», 4 significa «muito eficaz», 3 significa «eficaz», 2 significa «ligeiramente eficaz» e 1 significa «ineficaz».

Eficácia da equipa. Foi utilizado um índice de produtividade das equipas na execução das TPL medido por uma escala tipo Likert de 5 pontos, reflectindo em que medida o resultado alcançado com a execução da tarefa se aproxima do resultado final a atingir conforme inicialmente definido em que: 5 significa «o objectivo foi totalmente alcançado, correspondendo ao cumprimento de 91 a 100% do objectivo»; 4 significa «o objectivo foi globalmente alcançado, quando a equipa atinge entre 75 a 89% do objectivo»; 3 significa «o objectivo foi parcialmente atingido, quando a equipa alcança entre 50 a 74% do objectivo»; 2 significa «o objectivo foi alcançado com muitas deficiências, quando a equipa atinge entre 30 a 49% do objectivo»; e 1 significa «o objectivo não foi atingido, quando a equipa não alcança mais de 29% do objectivo».

Três juízes independentes procederam à observação da realização da prova e à avaliação das competências dos líderes e da eficácia das equipas. Os juízes não tinham conhecimento do design nem da finalidade específica do estudo. A observação e avaliação basearam-se em grelhas fornecidas pelos investigadores.

Resultados

Em primeiro lugar, procurámos verificar a estrutura factorial do instrumento de avaliação das competências de liderança. Para tal, conduzimos uma análise factorial aos 16 itens do instrumento utilizando o método das componentes principais com rotação oblimin, com o objectivo de comparar os factores empíricos com as dimensões teóricas do modelo de liderança proposto conforme a Tabela 1.

 

Tabela 1

Análise factorial dos itens do instrumento de avaliação de competências de liderança

 

Obtiveram-se quatro factores com valores próprios superiores a 1. Uma análise detalhada aos quatro factores com valores próprios superiores a 1 permite identificar a correspondência entre esses factores e as quatro dimensões teóricas do modelo de liderança, ou seja, as quatro competências de liderança. Com base nos indicadores com maior peso em cada factor, construíram-se quatro índices de competências de liderança. O factor 1 corresponde à competência clarificar a estratégia e integra cinco indicadores (a=.74), como por exemplo, «o líder verificou se os membros da equipa entenderam o plano». O factor 2 corresponde à competência de coordenação e integra quatro indicadores (a=.91), como por exemplo, «o líder monitorizou a execução mantendo a equipa informada». O factor 3 corresponde à competência de liderança clarificar a situação e compreende quatro indicadores (a=.88), como por exemplo, «o líder definiu correctamente a tarefa da equipa». Por último, o factor 4 corresponde à competência facilitar a aprendizagem que integra três indicadores, (a=.86), como por exemplo, «o líder promoveu uma reflexão na equipa relativamente à avaliação inicial da situação e à estratégia empreendida». Os quatro factores encontrados explicam 73% da variabilidade total dos indicadores medidos, constituindo-se como uma solução aceitável e parcimoniosa.

A Tabela 2 apresenta as médias, os desvios-padrão, as correlações e os valores de consistência interna dos indicadores das dimensões. As quatro competências de liderança (clarificar a situação, clarificar a estratégia, coordenação e facilitar a aprendizagem) encontram-se positivamente correlacionadas com a eficácia das equipas.

 

Tabela 2

Médias, desvios-padrão, correlações e alfas de Cronbach

 

Uma análise detalhada permite verificar que a competência de liderança coordenação se encontra muito correlacionada (.54, p<.01) com a eficácia das equipas, sendo essa correlação de (.42, .32 e .31, p<.01) respectivamente para as competências clarificar a estratégia, facilitar a aprendizagem e clarificar a situação.

Considerando o carácter exploratório deste estudo, realizamos uma análise de regressão hierárquica procurando conhecer qual o efeito das competências de liderança na eficácia das equipas. A ordem da entrada das variáveis na equação de regressão corresponde à sequência lógica que se pressupõe no modelo da liderança funcional: clarificar a situação, clarificar a estratégia e coordenar. Tendo em conta que o líder facilita a aprendizagem grupal promovendo uma reflexão grupal relativa aos processos e à eficácia obtida após a execução da tarefa, apenas se pode esperar que o efeito deste processo se manifeste no desempenho e eficácia em ciclos de tarefa posteriores, pelo que esta competência não foi incluída na regressão efectuada. Contudo, como se pode observar na Tabela 2, a competência facilitar a aprendizagem tem uma correlação respectivamente de (.35, (p<.01 e .24, p<.05) com as competências para clarificar a estratégia e de coordenação, suportando parcialmente a hipótese p.

No primeiro passo do modelo de regressão da Tabela 3, foram usadas a idade, antiguidade e habilitações como variáveis de controlo. Contudo, não obtivemos qualquer relação significativa com a variável critério, pelo que foram excluídas das análises seguintes. Uma vez controlado o efeito destas variáveis individuais, verificamos que a competência para clarificar a situação explica 10% da variância da variável critério (eficácia das equipas) e que com a entrada das variáveis competência para clarificar a estratégia e competência de coordenar, essa variância tem incrementos respectivamente de 12 e 20%, explicando o modelo no total de 42% da variância da eficácia das equipas, suportando as hipóteses p, p e p.

 

Tabela 3

Eficácia das equipas: regressão hierárquica das competências de liderança

 

Discussão

O objectivo principal do estudo consistiu em testar a relevância do modelo teórico de competências de liderança na eficácia das equipas. Assim, começámos por testar a estrutura factorial do instrumento (grelha de avaliação de competências de liderança) que compreendia quatro dimensões teóricas correspondendo às quatro competências funcionais dos líderes (clarificar a situação, clarificar a estratégia, coordenação e facilitar a aprendizagem). A análise factorial efectuada permite verificar que a estrutura dos factores obtidos se ajusta às dimensões teóricas do modelo proposto explicando cerca de 73% da variância total.

A competência de liderança coordenação é aquela que explica maior variância na eficácia das equipas. Estes resultados encontram-se em linha com outras investigações que verificaram que a coordenação implicava a eficácia das equipas (Marks et al., 2005; Marks et al., 2002; Marks e Panzer, 2004). A competência de liderança clarificar a situação, é responsável por 10% da variância na eficácia das equipas lideradas. Estes resultados encontram-se em sintonia com trabalhos que relacionam os briefings de pré-acção com o desempenho e a eficácia das equipas (Tannenbaum et al., 1998). Esta competência apresenta uma forte correlação com a competência clarificar a estratégia, não se correlacionando directamente com a competência coordenação. De acordo com o proposto nos modelos de liderança funcional de Burke et al. (2006a), Fleishman et al. (1991), Zaccaro et al. (2001), a relação entre as competências clarificar a estratégia e clarificar a situação tem plausibilidade, considerando que a competência de liderança clarificar a situação cria condições fundamentais para o processo da formulação estratégica.

A competência clarificar a estratégia é responsável por 13% da variância da variável critério. Com efeito, a estratégia e o planeamento subjacente têm sido responsáveis por um impacto positivo na eficácia e desempenho das equipas (Janicik e Bartel, 2003; Stout et al., 1999).

Os resultados deste estudo suportam genericamente as hipóteses propostas e assim permitem considerar este modelo teórico de liderança como relevante para a análise da eficácia das equipas. A amostra utilizada constituída apenas por militares facilitou o processo laboratorial, mas constitui uma das limitações do presente estudo, onde variáveis como cultura e estrutura organizacional não foram controladas, mas que pode ser ultrapassado em estudos futuros com recurso a amostras contemplando indivíduos de outras organizações.

A competência de liderança coordenação é aquela que explica maior variância na eficácia das equipas. Estes resultados encontram-se em linha com outras investigações que verificaram que a coordenação implicava a eficácia das equipas.

Outra limitação do estudo reside nas características das tarefas (complexidade, dificuldade e interdependência requerida aos membros), que constituíram as provas de liderança, bem como as características dos membros das equipas que são factores susceptíveis de moderar o impacto da liderança na eficácia das equipas lideradas (Kozlowski e Ilgen, 2006). Também as características individuais dos líderes testados, tais como experiência anterior de chefia, locus de controlo e auto-eficácia, constituem variáveis cuja relação com as competências de liderança e impacto na eficácia das equipas importa analisar em trabalhos futuros.

O estudo agora realizado constitui o primeiro teste a um modelo de acordo com a abordagem funcional à liderança (Burke et al., 2006a; Fleishman et al., 1991; Hackman e Walton, 1986; Zaccaro et al., 2001), colmatando esta lacuna na investigação oferecendo uma razoável verificação empírica. Os resultados encontrados suscitam a questão da verificação do potencial deste modelo teórico de liderança para formação e treino de indivíduos que ocupam posições de chefia de equipas, aspecto preconizado inicialmente por Hackman e Walton (1986) aquando da formulação deste quadro teórico.

 

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Recebido em Junho de 2008 e aceite em Setembro de 2008.