O desenvolvimento de capacidades em gestão de alianças: Uma revisão da literatura[1]

Alliance capabilities development: a literature review

El desarrollo de capacidades en la gestión de las alianzas: una revisión de la literatura

por Rosileia Milagres*

* Doutorada em Economia. Professora na Fundação Dom Cabral (Brasil). E-mail: rosileiam@fdc.org.br

 

RESUMO

Tendo em vista a atual importância das estratégias de cooperação, este artigo tem por objetivo apresentar e debater o conceito e o processo de formação de capacidades de aliança. Estas objetivam subsidiar a gestão de arranjos cooperativos e, neste sentido, muitos autores as consideram fundamentais para o sucesso dessas estratégias. Para tanto, serão apresentados os avanços da literatura no tema e, com base nesse mapeamento, identificadas as principais questões que têm pontuado o debate.

Palavras-chave: Capacidades de Aliança, Gestão de Alianças, Estratégias Cooperativas

 

ABSTRACT

Considering the importance of cooperative strategies, this paper aims to present and discuss the concept and the formation process of alliance capabilities. These capacities optimize the management of cooperative agreements, and have been considered critical to their success. Thereby, it will be presented the recent advances in the network literature regarding to this subject and, from this drawing, it will be discussed the main items that have punctuated the debate.

Key words: Alliance Capabilities, Alliance Management, Cooperative Strategies

 

RESUMEN

Dada la importancia actual de las estrategias de cooperación, este artículo tiene como objetivo presentar y discutir el concepto y el proceso de formación de capacidades en las alianzas. Están destinadas a apoyar la gestión de los acuerdos de cooperación y, en este sentido, muchos autores consideran que son fundamentales para el éxito de estas estrategias. Por lo tanto, vamos a presentar los avances de la literatura sobre el tema y, en base a este estudio, se identificaron los temas clave que han marcado el debate.

Palabras-clave: Competencias de Alianza, Gestión de las Alianzas, Estrategias de Cooperación

 

Estratégias cooperativas têm sido cada vez mais usadas pelas organizações. Configuram-se em resposta à dinâmica atual do ambiente de negócios, que, em diferentes graus, tem exigido maior interação entre diversos atores. Nesse contexto, as organizações vêm-se concentrando em recursos e capacidades centrais e procuram em seus parceiros recursos complementares (Gulati, 1999).

Cooperar tem garantido acesso a mercados e conhecimentos, ampliação do portfólio de produtos/serviços, desenvolvimento de soluções, ampliação de competências e da capacidade de aprendizado, entre outros. Portanto, cada vez mais, presencia-se a formação desses arranjos (Anand e Khanna, 2000). Entretanto, o aumento de sua importância tem suscitado algumas questões. A literatura busca cada vez mais entender como esses acordos são estruturados e coordenados. Particular atenção tem sido dada àquelas empresas que atuam em colaboração, procurando entender como fazem a gestão de seu portfólio de parcerias. Discute-se, por exemplo, quais são as implicações do aprendizado em gerir parcerias nos resultados auferidos pelas empresas.

Apesar desse interesse, os avanços da literatura em termos conceituais, ou no que diz respeito à sistematização das experiências, ainda apresentam algumas lacunas. Parece existir consenso entre os autores sobre a necessidade de se desenvolver capacidade de gerenciar acordos de colaboração (Zollo et al., 2002; Gulati, 2007; Heimeriks e Duysters, 2007; Heimeriks et al., 2009). Estudos também apresentam evidências sobre sua eficácia, afirmando que o sucesso das alianças tem por base essa capacidade (Anand e Khanna, 2000; Kale et al., 2002). Entretanto, outros sugerem a necessidade de maior qualificação e entendimento dessa capacidade e de seus elementos componentes. Zollo et al. (2002) afirmam que, ao estudar 145 alianças no setor de biotecnologia, somente a repetição de parceiros apresentou impacto positivo sobre o desempenho das alianças. Por sua vez, Kale et al. (2002) apresentaram evidências positivas entre uma função dedicada à gestão desses tipos de acordo e seus resultados. 

Neste sentido, existem questões a serem respondidas e, portanto, espaço para novos trabalhos. Tendo por base essas considerações, o presente artigo tem por objetivo sistematizar o debate e avanços no tema. Para tanto, está estruturado em quatro seções, incluindo esta introdução. A segunda tem como objetivo apresentar o conceito de capacidades de aliança em diferentes perspetivas teóricas e discutir o conceito em seus diversos níveis de análise. A terceira apresenta o debate sobre os elementos que compõem o conceito, i.e., a importância das experiências passadas e seus limites, a contribuição das rotinas e de outros instrumentos, como as funções e departamentos, os processos e bases de dados, os treinamentos e a contratação de experts. Por fim, na última seção, serão apresentadas algumas conclusões breves.

O conceito de capacidades de aliança

O conceito de capacidades, particularmente aquelas relacionadas aos acordos de cooperação, tem-se constituído em um desafio. Esta seção visa apresentar alguns desses desafios e, para tanto, foi preparado o Quadro I, que objetiva expor as diferentes nomenclaturas e entendimentos para o termo, o que, acredita-se, amplia sua capacidade de pesquisa. Pretende, também, apresentar uma listagem não exaustiva de autores relevantes; bem como alguns referenciais teóricos que trabalham o conceito; e, por fim, com base nesse conceito, apresentar os objetos e níveis de análise trabalhados pelos autores selecionados.

 

Quadro I

 

Estes estudos reconhecem que a formação de capacidade de aliança constitui-se em um importante ativo que influencia tanto os resultados da firma, como os do acordo cooperativo em si. Diferem, entretanto, quanto ao objeto e ao nível de análise.

Em relação ao objeto, muitos concentram sua atenção no processo de decisão, formação, condução e término do arranjo em si (Lambe et al., 2002; Siwadas e Dweyer, 2000; Tsai-Yuan e Yun-Yao, 2010). Outros analisam a questão a partir da firma e buscam identificar quais são os elementos que permitem a formação dessa capacidade, como sua estrutura organizacional, mecanismos, instrumentos e rotinas (Kagami, 2006; Heimeriks e Duysters, 2007; Kale et al., 2007). 

No que se refere ao nível de análise, pode-se dividi-los entre os que analisam os indivíduos, a firma, o acordo e a rede.

Para Phan et al. (2005) e Ritter (1999), as capacidades de aliança são formadas a partir das habilidades dos indivíduos. Já Kale et al. (2002, 2007), por exemplo, consideram que elas se referem a capacidades organizacionais e, portanto, devem ser analisadas com base na perspetiva da firma. Em um ponto intermediário entre os dois grupos citados, encontram-se Spekman et al. (2000), que analisam simultaneamente o nível individual e organizacional. Ainda na perspetiva da firma, Siwadas e Dweyer (2000) incluem também a possibilidade de articulação interna, i.e., entre unidades da organização. Ou seja, o conceito de capacidades aplicado à cooperação entre atores pertencentes a unidades diferentes em uma mesma firma.

Outro nível de análise considerado envolve as relações estabelecidas entre as firmas e seus parceiros, ou seja, o acordo. Dyer e Singh (1998) tratam a capacidade de aliança a partir do acordo e de suas especificidades. Para Siwadas e Dweyer (2000), a capacidade de parceria se efetiva pelo estabelecimento de mecanismos de troca de informação, negociação e coordenação. Esses autores afirmam que não basta uma firma isoladamente possuir essa capacidade, os resultados positivos só acontecerão com o encontro e capacidade de integração dos envolvidos. Portanto, essas capacidades são contexto-dependentes, já que emergem das trocas e interações que surgem entre os parceiros (Ayvari e Moller, s.d.; Siwadas e Dweyer, 2000).

Por fim, podem ser citados aqueles que consideram na análise dessas capacidades o conjunto de relacionamentos prévios ou atuais, ou seja, a rede (Gemunden e Ritter, 1997; Gulati, 2007). Para Gulati (op. cit.), a rede na qual a empresa se insere altera suas alternativas estratégicas. Salienta sua importância como fonte de informações sobre antigos parceiros, suas capacidades e seu grau de confiabilidade e acrescenta que essa rede contribui para a formação de reputação da firma nas estratégias de colaboração, para a redução de custos de busca e de incertezas. Por fim, Gulati (op. cit.) ressalta que esses recursos contribuem para o desenvolvimento de capacidades de aliança, ou seja, a rede formada pelo conjunto de acordos prévios permite o acúmulo de experiências e, consequentemente, a formação de rotinas e capacidade para absorver os conhecimentos específicos e de gestão com os quais teve contato ao longo do processo.

Ayvari e Moller (2008) chamam a atenção (ver Figura 1) para o processo de alimentação entre os níveis. Para elas, as capacidades desenvolvidas nos acordos alimentam as capacidades específicas da firma, uma vez que se constituem em importantes fontes de aprendizado e criam, desse modo, um conjunto de referências que ajudam a firma a interagir melhor com outros parceiros.

 

 

Os avanços da literatura sobre as capacidades de aliança

Os estudos sobre as capacidades de aliança podem ser divididos em dois grandes grupos. O primeiro está concentrado na experiência e a considera o elemento-chave para sua formação. O segundo discute a importância de instrumentos e funções específicas para lidar com o portfólio de parcerias. De seguida, se mapeiam essas diferentes contribuições.

· O debate sobre as capacidades de aliança: a importância da experiência

Parte da literatura sobre acordos cooperativos apresenta a experiência como um importante elemento para o entendimento do sucesso da firma no campo da cooperação (Powell et al., 1996; Simonin, 1997; Xu et al., 2008). Anand e Khanna (2000) encontraram evidência de que a experiência é importante nas alianças e joint ventures cujo objetivo seja realizar atividades ligadas a P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), produção e marketing.

Para esses autores (ver Quadro II), a experiência deve ser entendida como o conjunto de conhecimentos e know-how acumulado pelas firmas na prática de acordos cooperativos (Sluyts et al., 2008) e pode se traduzir, por exemplo, em maior capacidade para selecionar parceiros, gerenciar o processo e mediar conflitos (Simonin, 1997).

 

 

Para Gulati (1995), a experiência proveniente de acordos passados permite o aprendizado sobre o contexto em que as alianças se inseriram e sobre as especificidades dos parceiros. Deste modo, experiência pode promover confiança e facilitar o processo que envolve a escolha de parceiros, o entendimento de suas necessidades e capacidades, o desenho de contratos e estrutura de governança, entre outros. Assim, interações prévias podem reduzir riscos associados a futuras transações e aumentar o interesse na formação de novos acordos (Gulati e Gargiulo, 1999).

Os limites da experiência

Na contramão dessas contribuições, Kale e Zollo (2004) afirmaram que experiências acumuladas por firmas do setor de biotecnologia em alianças com empresas do setor farmacêutico apresentaram um significativo impacto nos resultados; o mesmo, entretanto, não foi encontrado em experiências acumuladas entre grandes firmas do setor farmacêutico. Ao investigar 464 alianças na indústria de equipamentos de telecomunicações, Sampson (2005) concluiu que as firmas aprendem como gerenciar alianças à medida que suas experiências aumentam e, portanto, desenvolvem habilidades nesse campo. Entretanto, existe depreciação desse aprendizado com o tempo, particularmente relevante em indústrias com rápidas alterações tecnológicas. Além dessa depreciação, outras possibilidades seriam o turnover dos gestores – com a consequente impossibilidade de se acumularem os benefícios das experiências passadas – e a inércia e falta de revisão das rotinas estabelecidas.

As firmas aprendem como gerenciar alianças à medida que suas experiências aumentam e, portanto, desenvolvem habilidades nesse campo. Entretanto, existe depreciação desse aprendizado com o tempo, particularmente relevante em indústrias com rápidas alterações tecnológicas.

Gulati (1995) aponta para os benefícios da experiência, mas também para seus limites, pois, a partir de certo ponto, de acordo com o autor, as alianças diminuem sua atratividade, já que ampliam a interdependência, diminuem as possibilidades de trocas e limitam o espaço para a busca de outros parceiros. Ademais, firmas com mais experiência ficam presas a modelos e falham na tentativa de adaptá-los às mudanças de contexto.

Avaliando a experiência da GM com diferentes parceiros na Ásia, Simonin (1997) mostrou que sua vasta experiência não foi suficiente para lhe garantir melhores resultados. Simonin (op. cit.) afirma que a experiência precisa ser transformada em know-how, incluindo informações sobre como transferir conhecimento e que se deve levar em conta aspetos como a história, intensidade, longevidade e tipos de colaboração. 

A experiência como condição necessária 

De fato, o debate sobre a importância da experiência na formação de capacidade é mais amplo e transcende a área de cooperação (ver Quadro III).

 

 

Fellin e Foss (2009) questionam a afirmação de que experiência e repetição são as bases para explicar a formação de capacidades e ressaltam a importância dos aspetos micro em sua formação, como as características da organização e dos indivíduos que a compõem. Sluyts et al. (2008), tendo por base a discussão sobre os efeitos da curva de experiência na performance das organizações, afirma que sua influência é mediada pelo aprendizado, que acontece com base na análise de experiências passadas e adaptação a situações futuras. Portanto, é um processo contexto-dependente que explica em parte os resultados distintos alcançados pelas organizações. Segundo o autor, parece haver evidências de que os resultados são influenciados pelas capacidades e que a experiência deve ser considerada como um elemento que a antecede, mas deve ser intermediada por mecanismos de aprendizado. A experiência, embora seja uma condição necessária, não é suficiente para a melhoria dos resultados auferidos nesses acordos.

Nesse sentido, embora possam ser encontradas evidências de que o aprendizado está associado a um maior número de alianças (Heimeriks e Duysters, 2007) e acordos colaborativos e de que a experiência é um fator importante, a literatura também discute seu grau de saturação e sua especificidade. Afirmam que é questionável considerar uniformes experiências com diferentes tipos de parceiros, contratos, culturas, tempo de duração, objetivos, grau de envolvimento, etc.

 · O papel das rotinas e outros mecanismos no desenvolvimento das capacidades

Para Heimeriks e Duysters (2007), capacidades de aliança podem ser entendidas como a habilidade da firma em capturar, compartilhar e disseminar know-how e know-why a respeito da gestão das alianças. Trata-se de uma capacidade de difícil obtenção e cópia, que interfere nos resultados do conjunto de acordos da firma, ou seja, no seu portfólio de alianças.

Para sua formação, esses autores consideram fundamental a presença de mecanismos de aprendizado e rotinas (ver Quadro IV). Afirmam que, embora existam evidências da influência da experiência nos resultados alcançados, não se pode desconsiderar que as capacidades de aliança representam um elemento de mediação (Kale, 2002).

 

 

Deste modo, a experiência – por meio de processo de aprendizado e seleção – é transformada em rotinas que, juntamente com outros mecanismos, formam as capacidades de aliança.

Heimeriks et al. (2009) apresentaram quatro categorias de instrumentos como componentes das capacidades de aliança (ver Figura 2). A primeira das categorias se refere à criação de funções específicas para lidar com os acordos de cooperação. A segunda contempla as rotinas, mas também outros instrumentos que acumulem conhecimentos e informações sobre os diferentes estágios que compõem o ciclo de vida de uma parceria. A terceira é formada por programas de treinamento que preparam os executivos para trabalhar em cooperação. E, por fim, a contratação de experts.

 

 

Kale et al. (2002) dedicaram-se a investigar qual é o papel que uma função dedicada à gestão dos acordos cooperativos possui nos resultados alcançados. De acordo com os autores, tão importante quanto a experiência é o compartilhamento, captura e disseminação do aprendizado proveniente de acordos anteriores. Para tanto, a criação de funções, de staff ou de um escritório de alianças possui contribuição relevante. Nesta mesma linha, os resultados apresentados por Heimeriks et al. (2009) confirmaram uma relação positiva entre funções e melhor performance das parcerias.

O escritório de alianças seria responsável por controlar e avaliar os acordos (Heimeriks, 2007) de maneira isolada e sistêmica (Kale et al., 2007), i.e., em uma visão de rede ou portfólio de cooperação. A partir dessa visão o escritório poderia fazer conexões entre os diferentes acordos, constituindo-se em ponte de transferência das melhores práticas. Poderia, também, avaliar os objetivos e sobreposições entre os acordos estabelecidos e entre estes e a estratégia corporativa. Além disso, seria de responsabilidade desse escritório promover a troca de experiências entre os gestores dos diferentes acordos cooperativos, em que a firma está envolvida, e prepará-los para os desafios diários da gestão de parcerias.     

O escritório de alianças seria responsável por controlar e avaliar os acordos de maneira isolada e sistêmica, i.e., em uma visão de rede ou portfólio de cooperação. A partir dessa visão o escritório poderia fazer conexões entre os diferentes acordos, constituindo-se em ponte de transferência das melhores práticas.

Sluyts  et al. (2008) investigaram 25 empresas europeias e constataram que a maioria havia criado posições específicas para a gestão de alianças. Além do gestor de parcerias nas unidades de negócios, foram encontrados sponsors (responsáveis seniores), consultores internos (especialistas para prover suporte técnico) e gestor de relacionamento (encarregado de estabelecer contato pessoal com o parceiro).

Instrumentos desenvolvidos para a gestão de acordos – bases de dados com informações específicas sobre parceiros e parcerias, contratos e estrutura de governança, depoimentos e relatórios, processos de comunicação estabelecidos, intranets, termos de término e processos de negociação, entre outros – formam a segunda categoria. Trata-se de instrumentos que registram o conhecimento codificado acumulado ao longo dos diferentes ciclos que compõem os acordos de parcerias (Heimeriks et al., 2009). Para Simonin (1997), o acúmulo desse tipo de conhecimento e consequente desenvolvimento de habilidades e rotinas na seleção de parceiros e na gestão de conflitos, por exemplo, leva a melhores resultados. Gulati (1999) afirmou que procedimentos, como os processos de tomada de decisão, modelos legais, check-lists, constituem importantes elementos para a formação das capacidades de aliança. 

Heimeriks et al. (2009) apontam ainda para dois outros componentes das capacidades: os treinamentos e a contratação de consultores externos. Em relação ao primeiro, elencam treinamentos desenvolvidos pela própria firma ou por externos, um mecanismo que permite a troca de conhecimentos e informação. Além disso, abre-se espaço para o desenvolvimento de habilidades, atitudes e conhecimento daqueles indivíduos que estarão à frente dos acordos cooperativos (Sluyts et al., 2008).

Por fim, a contratação de consultores externos, advogados e outros experts é também mencionada como componente das capacidades. Sua função é complementar o portfólio de conhecimento da firma na área ou mesmo atuar como provedor desse conhecimento.  

Conclusão

O presente artigo teve o objetivo de discutir o conceito de capacidades de aliança. Com o aumento do número de parcerias e sua crescente importância na formação de vantagens competitivas, as organizações se veem cada vez mais envolvidas em um portfólio de parcerias. A gestão coordenada desse conjunto de acordos tem despertado a atenção de estudiosos e de executivos. Nesse sentido, buscou-se na literatura um conjunto de referências que apontassem para o estágio atual do debate sobre o tema.

Primeiramente, apresentou-se o conceito de capacidades de aliança, a partir da contribuição de vários autores e escolas. Além disso, foi possível perceber que as capacidades de aliança são formadas a partir do acúmulo de conhecimentos e aprendizados realizados por diferentes atores, e que elas se encontram em diferentes níveis de análise: indivíduos, unidades de negócios, organização, acordos inter organizacionais e rede.

As capacidades de aliança são formadas a partir do acúmulo de conhecimentos e aprendizados realizados por diferentes atores, e que elas se encontram em diferentes níveis de análise: indivíduos, unidades de negócios, organização, acordos inter-organizacionais e rede.

O artigo mapeou os avanços da literatura em relação ao desenvolvimento do conceito. Para tanto, os autores foram divididos em dois grandes grupos: aqueles que apontam para a importância e centralidade da experiência como formadora da capacidade e aqueles que discutem essa relação direta de causalidade. Embora todos concordem com o papel da experiência, muitos discutiram a necessidade de diferenciação entre os tipos de parcerias. Na visão desses autores, as experiências não podem ser consideradas de forma uniforme, é preciso tipificá-las.

Além disso, outros autores – que constituem o segundo grupo que contribuiu para o debate – demonstraram que elas precisam ser mediadas por rotinas e outros instrumentos e soluções para que a firma possa utilizá-las sem incorrer em erros de aplicação inadequada.

 

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Recebido em março de 2012 e aceite em dezembro de 2012.
Received in March 2012 and accepted in December 2012.

 

NOTAS

[1] Este artigo contou com o apoio da Fapemig.