A teoria da Escola de Uppsala de Johanson e Vahlne (1977) baseia-se em quatro fases do processo de internacionalização de uma empresa:

O inquérito foi entregue e recolhido pessoalmente em 200 empresas, associadas da APCOR e com instalações no concelho de Santa Maria da Feira (quase a totalidade das empresas). Responderam ao inquérito 121 empresas. A opção por este concelho teve por base o facto de ser o maior aglomerado de empresas do setor corticeiro e a proximidade à APCOR. Utilizou-se o Software SPSS 19 para tratamento do inquérito. Fez-se a análise descritiva dos resultados e recorreu-se à Análise de Componentes Principais à Análise Fatorial (ACPAF) para extrair quais os fatores preponderantes no processo de internacionalização. Pestana e Gageiro (2005) e Maroco (2007) entendem que é uma técnica de análise exploratória que tem como objetivo descobrir e analisar um conjunto de variáveis inter-relacionadas, de modo a constituir uma escala de medida para fatores que, de alguma forma, controlam as variáveis originais. Assim, pretendemos recorrer à ACPAF para reduzir o grande número de variáveis consideradas, num número bastante mais pequeno de fatores.

Tendo em conta que no teste de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO), seguindo Pestana e Gageiro (2005), (]0,9 – 1,0] - Excelente; ]0,8 –0,9]  - Ótima; ]0,7 –0,8] - Boa; ]0,6 –0,7] – Regular; ]0,5 –0,6] – Medíocre; KMO<=0,5 – Inadequada) analisa-se se este permite fazer uma boa Análise Fatorial e se associa o teste de Bartlett para ver o seu nível de significância, se este for de 0,000 leva-nos à rejeição da hipótese da matriz das correlações na população ser a matriz identidade. Assim, podemos concluir pela adequabilidade da Análise Fatorial. Caso tal não se verifique, deve reconsiderar-se a utilização deste modelo fatorial.

Verificada a correlação entre as variáveis em ambos os testes anteriores, podemos prosseguir com a Análise Fatorial, onde iremos analisar o Alpha de Cronbach para verificar a consistência interna dos fatores. Os valores do Alpha de Cronbach, segundo George e Mallery (2003), têm a seguinte interpretação: ]0,9 – 1,0] – Excelente; ]0,8 –0,9] – Bom; ]0,7 –0,8] - Aceitável; ]0,6 –0,7] – Duvidoso; ]0,5 –0,6] – Pobre; <=0,5 - Inaceitável.

Foi utilizado o modelo de rotação de fatores ortogonal devido à sua maior simplicidade, pois na rotação ortogonal a orientação original entre fatores é preservada, i.e., os fatores após a rotação continuam ortogonais.

Para efetuar a rotação dos eixos fatoriais utilizámos o método ortogonal Varimax com normalização de Kaiser, cujo objetivo, segundo Maroco (2007), é a obtenção de uma estrutura fatorial na qual uma e apenas uma das variáveis originais está fortemente associada com um único fator, estando, contudo, pouco associada com os restantes fatores, eliminando os valores intermédios, os quais dificultam a interpretação dos resultados.

A amostra em estudo é constituída por 121 indivíduos, de uma população de 200 que representa as empresas do setor corticeiro, da região de Aveiro.

As respostas ao questionário foram efetuadas por pessoas com funções/cargo nas empresas com idades entre os 19 e os 78 anos, com uma idade média de aproximadamente 40 anos (=40,29; s=15,778). Relativamente ao género, verifica-se que 81% são do sexo masculino e 19% são do sexo feminino. Quanto à frequência da função/cargo na empresa das pessoas inquiridas, verifica-se que 60,3% são pessoal administrativo, 31,4% são administrador/gerente, 6,6% exercem o cargo de diretor e 1,7% são outros (um responsável pelos recursos humanos/qualidade e um operário). 

No que diz respeito ao número de colaboradores, 57% situa-se entre 10 a 49 colaboradores (pequena empresa), 37,2% corresponde de 0 a 9 (microempresa), 5% corresponde de 50 a 249 (PME), e 0,8% > 250 (grande empresa). Relativamente às empresas que exportam e responderam à questão, estas representam 14% das 121 empresas que foram alvo deste estudo. Em termos de peso (%) das exportações na faturação, 17 empresas responderam a esta questão, sendo que, no ano de 2009, a média situou-se aproximadamente em 14,4% (=14,41), em 2010 subiu para 16,1% (=16,06) e em 2011 situou-se nos 16,9% (=16,88).

As regiões de destino das exportações apresentam a UE (100%) como região escolhida pelas 13 empresas que responderam a esta questão, sendo que, para além desta região, cinco escolheram os EUA (38%), uma a América Central e do Sul (8%), uma outra a África do Sul (8%), ainda uma outra a Austrália e a Nova Zelândia (8%) e finalmente mais uma, o continente Asiático (8%).

É notória a predileção pela UE, a que se deve a proximidade geográfica e o facto de ser um grande mercado produtor de vinhos de qualidade; já no caso dos EUA pela sua importância a nível mundial como produtor e grande consumidor de vinho. Convém destacar o potencial que a Ásia possui para este setor, dado o seu crescimento económico recente e o potencial que este mercado apresenta para o futuro da cortiça.

Sobre os subsetores em que as empresas se incluem, todas pertencem ao subsetor rolheiro e dessas 121 empresas, 74 empresas também pertencem ao intermediário, 69 empresas prestam serviços, 5 empresas pertencem ao subsetor preparador, 4 empresas ao aglomerador e 1 empresa ao granulador. O subsetor rolheiro aparece como o principal, devido ao facto de o produto mais comercializado e exportado ser a rolha de cortiça natural e de Portugal ser líder a nível mundial neste setor.

Em relação aos pontos fortes (Quadro I) é de salientar a capacidade técnica (know-how) como a mais relevante para a maior parte das empresas, fruto da experiência acumulada ao longo das gerações que compõem o tecido empresarial do setor da cortiça. As empresas revelam também uma forte aposta na qualidade do produto e no Código Internacional de Práticas Rolheiras (CIPR).

Na análise ao Quadro II, é notória a importância dos custos em relação à matéria-prima, que com o decorrer dos anos tenderá a ser mais escassa e o seu custo mais elevado. Em termos dos recursos humanos, a experiência e produtividade não parece representar um ponto fraco e as economias de escala a esse nível, decorrente da experiência adquirida ao longo de muitos anos, irão contribuir para uma qualidade acrescida nos produtos e serviços. Também este aspeto não é assumido como ponto fraco. Já quanto à burocracia e o custo em relação ao licenciamento industrial, as opiniões dividem-se, apesar da maior parte não considerar um ponto fraco. 

É visível pela análise dos Quadros II e III que as empresas do setor da cortiça sentem um maior receio de ameaças ao nível externo, mais do que fraquezas a nível interno.

Assim como foi constatado no Quadro II, não só o custo representa um ponto fraco, mas também o preço das matérias-primas e a capacidade de compra de matéria-prima representam uma ameaça evidente para este setor, ainda que considerada menor.

A concorrência a nível internacional em todos os setores também é vivida no setor da cortiça, assim como o monopólio das grandes empresas que «controlam» as exportações, resultando numa diminuição das margens para a maior parte das empresas deste setor. A falta de qualidade e o Tricloroanisole (TCA), que resulta numa diminuição daquela, são também compreendidos como uma ameaça. As empresas em estudo não encararam os vedantes alternativos a médio e longo prazo como uma oportunidade, visto terem-nos considerado uma ameaça. Contudo, os vedantes poderão também ser vistos como uma oportunidade, ainda que possam concorrer diretamente com a rolha em cortiça (Quadro IV).

Para a maior parte das empresas, a descoberta de novos mercados para escoamento dos seus produtos, assim como a descoberta de novas aplicações para a cortiça, o subsequente esforço comercial e as aplicações em novas tecnologias são as principais oportunidades identificadas.

De acordo com o Quadro V, a estratégia comercial escolhida pela maior parte das empresas incidiu no volume de faturação, na força de vendas e, ainda que em menor escala, no mercado geográfico. É diminuto o número de empresas que possui uma estratégia comercial por tipo de produtos, que participam em feiras no estrangeiro e que tenham catálogos em mais que uma língua, revelando, desta forma, uma fraca aposta em se internacionalizarem.

É notória a existência de empresas que possuem apenas um cliente no mercado externo e que estão a dar os primeiros passos na internacionalização ou que apenas realizam vendas esporádicas. No sentido contrário temos uma empresa que possui 150 clientes e é uma das maiores empresas do setor, estando fortemente implantada no mercado internacional (Quadro VI).

Em relação ao tipo de distribuição mais utilizado, 98% das empresas responderam que a sua distribuição é feita por grandes distribuidores.

Analisaram-se também as estratégias da empresa (Quadro VII), com base nas estratégicas básicas de internacionalização. É notória a preferência por uma estratégia de liderança pelo preço, seguido muito de perto por uma diferenciação em relação à concorrência. Também foi possível constatar que as margens e o preço que por vezes é pago pelas grandes empresas nacionais, que depois escoam a sua produção, têm sempre por base o preço e a qualidade do produto.

Podemos observar das respostas ao inquérito que as empresas em estudo observam a produtividade como principal vantagem competitiva, seguido pela tecnologia e gestão profissionalizada, existindo uma relação direta com a sua principal atividade que é a produção e a preocupação com o produto.

Quadro VIII

Já em relação ao franchising – autorização da marca, a quase inexistência deve-se ao caráter industrial e à diminuta existência de lojas que comercializam artigos em cortiça. O investimento direto no estrangeiro é realizado por muito poucas empresas, assim como a quase inexistência de projetos-chave na mão (Quadro IX).

Apresenta-se neste ponto do trabalho empírico a análise às questões do inquérito onde eram solicitadas respostas através da escala de Likert. O valor de KMO (0,806) permite uma ótima Análise Fatorial e, uma vez que o teste de Bartlett tem associado um nível de significância de 0,000, leva-nos à rejeição da hipótese da matriz das correlações na população ser a matriz identidade, mostrando assim que a correlação entre algumas variáveis é estatisticamente significativa. No Quadro X apresentamos os resultados da Análise Fatorial, utilizando para a extração dos fatores o Método das Componentes Principais. Para efetuar a rotação dos eixos fatoriais utilizámos o método ortogonal Varimax com normalização de Kaiser. Verificamos no Quadro X que os valores próprios dos cinco fatores são todos superiores a 1 (critério de Kaiser foi cumprido).

A Análise Fatorial resultou na extração de cinco fatores responsáveis por 73,83% da variância total (Quadro X). A variância não explicada, de 26,17%, poderá estar relacionada com outros fatores menos relevantes, resultantes de outras combinações das variáveis.

No Quadro XI, o Alpha de Cronbach indica-nos que estamos perante uma consistência interna excelente no fator 1 (Alpha de Cronbach = 0,939), uma consistência interna aceitável no fator 2 (Alpha de Cronbach = 0,791), uma consistência interna duvidosa no fator 3 (Alpha de Cronbach = 0,663), uma consistência interna boa no fator 4 (Alpha de Cronbach = 0,826) e uma consistência interna aceitável no fator 5 (Alpha de Cronbach = 0,792).

Relativamente ao Fator 1 (Quadro XI), a observação das variáveis que contribuem para explicar este fator permite-nos concluir que estamos perante as variáveis relacionadas com a capacidade de inovação. Este fator é explicado pelas empresas que tentam manter-se fortemente competitivas, através das variáveis tecnológicas como os meios informáticos, as novas tecnologias, os quadros técnicos, mas também pela capacidade de desenvolvimento de novos produtos, com novas formas de distribuição e com meios de promoção comercial. Para o Fator 2, contribui um conjunto de variáveis relacionadas com aspetos da capacidade de investimento das empresas do mercado corticeiro. A promoção de produtos da cortiça e a procura de novos mercados dão corpo a este fator.

Para o Fator 3 contribuiu um conjunto de variáveis relacionadas com o domínio da cadeia de distribuição, segundo as diferentes formas, explorando a diferença de preços entre países e explorando o mercado através de vantagens competitivas.

Para o Fator 4 contribuiu um conjunto de variáveis que denotam alguma dependência junto da cadeia de distribuição, mas não deixa de ser um fator importante em termos de internacionalização. São variáveis deste fator o recurso a agentes distribuidores locais e a atenção que deve ser dada inclusive a vendas esporádicas para o mercado externo. O Fator 5 está relacionado com a qualidade que é essencial no processo de internacionalização. Refere-se concretamente à qualidade da matéria-prima e diferenciação do produto.

Relativamente à Análise Fatorial, podemos verificar que as perspetivas estão relacionadas com a capacidade de inovação, quer a nível dos produtos, quer a nível das tecnologias, dependendo também dos quadros técnicos que as empresas apresentam. Outros fatores importantes para a evolução deste setor são a capacidade de investimento e o domínio ou não domínio da cadeia de distribuição. Claramente neste setor muito poucos são os grupos empresariais que dominam a cadeia de distribuição. A grande parte das empresas está dependente dos grandes grupos empresariais do setor para exportar. Um fator essencial no processo de internacionalização é a qualidade da matéria-prima e a diferenciação do produto.

A cortiça define-se pelas suas caraterísticas únicas que resultam num produto de excelência com múltiplas aplicações. Portugal surge como líder mundial de transformação e exportação de cortiça, com uma panóplia de produtos que vão desde as utilizações industriais, construção civil, decoração, vestuário e calçado, apesar de a rolha continuar a ser o principal produto produzido, comercializado e exportado. A região de destino é principalmente a EU, apesar de este setor exportar para todo o Mundo.

Após as reflexões sobre o tema em questão, pudemos verificar a importância que o espírito empreendedor dos empresários e gestores tem numa qualquer organização que queira ter sucesso nos mais diversos mercados e pretenda iniciar um processo de internacionalização.

A análise descritiva demonstrou que as estratégias básicas adotadas pelas empresas incidem numa liderança pelo preço, aliada a uma diferenciação em relação à concorrência. Esta estratégia decorre de um aumento de eficiência produtiva que irá resultar num preço mais competitivo que a concorrência. No setor corticeiro, isto surge como medida essencial para um aumento de competitividade onde as margens de lucro e de venda são diminutas. A estratégia de focalização é seguida por poucas empresas que veem nos nichos de mercados, nomeadamente no vestuário, calçado e gifts a escapatória para um crescimento sustentável.

Relativamente às estratégias de internacionalização (Freire, 2008), as empresas inquiridas revelaram a venda esporádica em mercados externos e o recurso a agentes e distribuidores locais como principais estratégias de internacionalização, sendo que o investimento direto no estrangeiro e a exportação direta é somente realizado por empresas de grande dimensão e quase inexistente na grande maioria de empresas que compõem o setor.

O facto de a maior parte das empresas que compõem este setor ser de pequena dimensão, pode ser visto não como penalizador mas sim como um leque de oportunidades, pois tais empresas têm a capacidade de mudar e passar a comercializar outros produtos com uma rapidez superior às grandes empresas. Este setor continua a crescer e têm sido descobertas novas aplicações de cortiça, tornando-se essencial para os empresários um olhar atento a nichos de mercado e a procura constante de produtos que se diferenciem da concorrência, nunca descurando a qualidade e constante esforço para continuar a produzir um produto de valor acrescentado.

Através da Análise Fatorial foi possível reconhecer a intenção das empresas, no que diz respeito à sua capacidade de inovação, de adequação às novas tecnologias, de capacidade e qualidade produtivas. Nas perspetivas para o mercado corticeiro, foi constatada uma vontade por parte das empresas em promover os seus produtos e descobrir novos mercados geográficos.

As empresas em estudo revelam uma fraca capacidade para investir, visto que, por um lado, o setor bancário tem dificultado em muito a obtenção de crédito e, por outro, não dispõem de capitais próprios para o fazer. Este facto vem prejudicar a sua capacidade para exportar e para o fazer diretamente, sendo que a maior parte recorre a intermediários, não dominando a cadeia de distribuição.

A vontade em internacionalizar e, desta forma, aumentar as margens é notória. Contudo, o não domínio da cadeia de distribuição e a gestão direcionada para a produção e fabrico irá dificultar a sua sobrevivência num mundo empresarial cada vez mais globalizado.

A certificação e uniformização da qualidade dos produtos, como aspeto fundamental de um processo de internacionalização, devem continuar a ser uma aposta das empresas, tanto ao nível da qualidade como também do marketing que se torna essencial num posicionamento no mercado externo. Podemos referir que o desafio que as empresas têm de vencer é manter um nível de produtividade alto aliado à qualidade de produto, criando desta forma valor acrescentado e procurando novos nichos de mercado para desta forma se distinguirem da concorrência.

A globalização e internacionalização das empresas vieram impor uma importância acrescida à modernização, inovação e desenvolvimento tecnológico, gerando desta forma uma capacidade acrescida para responder assertivamente a um mercado global em constante mutação.

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Recebido em setembro de 2013 e aceite em dezembro de 2013.
Received in September 2013 and accepted in December 2013.