2.1. Cuestiones de salud, capacidades y calidad

Las pequeñas empresas de la horticultura ornamental que producen múltiples variedades de plantas (desde setos hasta flores y arbustos) integran un sector en profunda evolución. Al tiempo que han de enfrentar costos crecientes (necesidad de superficie, equipamiento y mano de obra especializada) y en un período de incremento de la competencia extranjera, numerosas firmas han iniciado un movimiento de racionalización de su organización y de los modos de control del trabajo (^{Zara-Meylan, 2018}). Pero lejos de garantizar una regularidad pautada de la producción, y menos aún de sostener una política comercial que se quiere más ofensiva, la racionalización no parece alivianar las condiciones de realización del trabajo.

En el momento de la investigación, el sector, los técnicos en prevención de riesgos laborales y los directivos hacían referencia a problemas de calidad (plantas con escaso follaje, con volúmenes mal distribuidos, con hojas deslucidas) que provocaban una pérdida de la clientela, alertas relativas a la salud del personal (restricciones e inaptitudes médicas), además de cuestionamientos en torno a la evolución de la profesión. El sector incluso emitía dudas acerca de las competencias de los jefes de cultivo a cargo de la producción y de la labor de los obreros en los distintos lugares de trabajo.

No obstante, ya en los primeros análisis, lo que pudimos observar fue más bien una gestión multidimensional del tiempo y los riesgos, garantizada dentro de la actividad por los técnicos en orientación e inserción laboral de proximidad. La posición intermedia que ocupan estos entre los trabajadores y la dirección los lleva a situarse en el cruce de distintas lógicas que a menudo están en tensión en el sistema productivo. Basándose en episodios pasados y en situaciones recurrentes que debieron de gestionar con el correr de los años, y que son constitutivas de su experiencia, dichos técnicos encabezan una labor de articulación de tales lógicas y administran configuraciones con marcos temporales complejos. Dominan las exigencias de la producción, a saber, llegar a la madurez de la planta según los plazos y el escalonamiento fijados por el programa de cultivo, con la calidad esperada y sin desatender el control de riesgos tanto en relación con las plantas como con los trabajadores (^{Gotteland et al., 2016}).

Por lo tanto, decidimos buscar cuáles eran las condiciones que generaban dificultades durante esa gestión, en particular a través de situaciones cuyo advenimiento se temía especialmente.

2.2 Las configuraciones temidas : para detectar las dinámicas de desborde de la gestión de riesgos

Aquí nos apoyamos en los trabajos (Agriquadra y convenio MSA) realizados en asociación con consultores en materia de prevención y formación (MSA y FAFSEA). Una de las secciones de estos estudios versaba sobre la actividad de cinco jefes de cultivo que tenían 7, 10, 11, 16 y 35 años de antigüedad respectivamente, en cuatro empresas de 4 a 24 asalariados y jornaleros (^{Zara-Meylan, 2013}). La metodología de análisis reunía :

entrevistas tendientes a dilucidar las condiciones de organización de la actividad de los técnicos en orientación, con una pregunta acerca de las “configuraciones temidas” por sus dificultades y los riesgosFigura 1);

observaciones sistemáticas de su actividad durante una a cuatro jornadas seleccionadas junto a ellos ;

e instancia de feedback para validación, aclaraciones y enriquecimiento de las configuraciones identificadas.

Si bien las trayectorias y situaciones de los jefes de cultivo son diversas, todos ellos aluden a una posición paradójica, con una relación frecuente con el directivo, pero con faltas o demoras en la información en cuanto a las decisiones de producción, así como al posicionamiento comercial y las líneas directrices de la empresa. Tal información, empero, les es necesaria para el trabajo de articulación en los diferentes niveles de acción dentro la empresa, con miras a la calidad y a los plazos esperados, tanto como al cumplimiento de cupos y cadencias (trasplantes, cultivo en parcelas, preparaciones para ventas).

Aquí vamos a examinar en particular el caso de una configuración organizacional identificada y temida por uno de ellos y sus consecuencias (figura 1, a continuación). Este responsable de producción (38 años, 7 años de antigüedad) tiene a su cargo los arbustos de setos en macetas, con dos trabajadores permanentes, un aprendiz y dos jornaleros. Se espera de él que se organice en función de las consignas diarias impartidas por el directivo : “Me impone objetivos y a mí me toca organizarme […]. No con respecto a la semana, sino al menos a la jornada.”

El responsable de producción moviliza una amplia escala para describir una dinámica que afirma conocer bien gracias a su experiencia y que puede parecer ineluctable : “Cuando los inviernos son clementes, también lo son para las malezas”. Y aclara que esa situación se encadena con el trabajo pendiente : se dejan de lado los cuidados no contabilizados en las mediciones de cadencia, con plantas que no han sido talladas ni desherbadas, “que no crecieron bien… y fueron invadidas.” Según él, las consecuencias son significativas : “Después, no consigues incluir la eliminación de malezas en todo lo que queda por hacer.”

Tales situaciones entrañan riesgos relativos a :

la calidad de los laureles, photinias y eleagnus, que se deterioran con el transcurso del invierno ;

un creciente cansancio del equipo, heridas provocadas por el desherbado (rasguños, pinchazos), dolores (dedos, rodillas, espalda) ;

una sobrecarga de los jornaleros, esencialmente asignados a la erradicación de malezas, y que se vuelven difíciles de fidelizar y contratar ;

así como una sensación de creciente penosidad cuando los lotes que requirieron determinados cuidados durante meses, incluida una última tentativa de desherbado, son desechados por ser invendibles.

La situación se degrada tanto más cuanto que los jornaleros ya no pueden ser formados ni ayudar en la siembra, ni en los envíos de pedidos. La brecha entre lo que hay que hacer y lo que se hace se ensancha cada vez más. Aun cuando el responsable de producción ha identificado ese fenómeno, puesto que ya lo ha vivido, y aun cuando ha detectado su origen en las migraciones del sistema, él mismo carece de recursos para impedirlo. Intenta escalonar las tareas, da prioridad a los pedidos. Y, más allá de aquello que supuestamente debe hacer, también trata de postergar el cultivo y negociar una más temprana contratación de los jornaleros. Busca informarse sobre los pedidos futuros ante el departamento comercial, y cuestiona la elección de las ofertas varietales y los diámetros de las macetas, dado que algunos de ellos no se venden y exigen un seguimiento durante mucho tiempo, además de que a veces son desechados.

Pero a menudo, este trabajador se ve arrastrado al límite de situaciones que puede gestionar : sigue de cerca el trasplante en macetas y los cuidados que exige cada lote, pero los artículos sin vender se multiplican. Inicia la preparación de los pedidos a medida que recibe la información a cuentagotas. Y traslada al equipo las exigencias de reactividad y urgencia que ya no está en condiciones de filtrar. Él mismo se ve forzado a superar su horario laboral y a hacer “un poco todo y un poco de todo”.

Figura 1: Ejemplo de configuración temida por un responsable de producción horticola 

Así pues, en tales situaciones temidas, la actividad de los técnicos de orientación en horticultura consiste en intentar contemplar las distintas eventualidades para evitar quedar acorralados. Los riesgos se entienden entonces como algo propio de la producción, sobre todo. Y las dimensiones que atañen a la salud (la propia y la de los empleados permanentes y jornaleros) se convierten para ellos en algo difícil de incorporar a la ecuación.

Hemos subrayado que tales dinámicas estacionales, lejos de ser ineluctables, han de relacionarse en una instancia previa con :

jornaleros contratados a último momento, muchas veces nuevos y que deben ser formados ;

la cuantificación, las cadencias y la reactividad impuestas como habilidades laborales ;

un reducido campo temporal accesible, cuando recurrir a escalas estacionales es una necesidad de la actividad del técnico ;

decisiones en materia de cultivos (elecciones varietales y posicionamiento de calidad) que hacen caso omiso de las competencias del orientador y sobre las cuales no se supone que este intervenga.

En esas situaciones temidas, los riesgos también son aquellos que los propios orientadores puedan representar ante la imposibilidad de administrar el sistema. Máxime porque aparecen dificultades en su relación gerencial con los trabajadores, quejándose estos últimos de las labores físicamente demandantes “que hay que hacer y rehacer”, como reasignaciones urgentes de tareas para intentar salvar ciertos lotes, a veces en vano.

Si bien en el momento de los análisis el tema del descarte no fue discutido como problemática ambiental, sí fue asociado a un derroche de recursos en materia de espacio utilizado, agua, tiempo dedicado al seguimiento y cuidados, dentro de un contexto de demora que pesa sobre el jefe de cultivo, con una multiplicación de las operaciones de eliminación de malezas en la primavera, para plantas que finalmente son desechadas. A través de estos escenarios temidos, tales dimensiones fueron fuertemente relacionadas con una impresión de inutilidad del trabajo realizado y de un trabajo que “se debe hacer y rehacer”, lo cual incrementa la sensación de penosidad.

2.3 Actuar con una metodología de socios

Tras validación y acuerdo entre los responsables de producción y los jefes de cultivo observados, se presentaron a los consejeros en prevención las configuraciones temidas fundadas en la experiencia laboral pasada. Estas constituyeron soportes para visibilizar la labor de organización de los orientadores y discutir las condiciones que conducen cada primavera a tales riesgos en la empresa. En el caso de la compañía que citamos como ejemplo, basándose en un reacondicionamiento de la zona de trasplante en macetas, el consejero en prevención, que ya acompañaba esa actividad, entabló una reflexión más extensa acerca de la organización en modo colaborativo, incorporando al responsable de producción. Se pensó no solo en la preparación del material y las herramientas, sino también en la programación de las labores regulares y estacionales articuladas con las ventas, abordando asimismo el tema de las competencias profesionales y la asignación de tareas, así como las contrataciones.

En paralelo y más ampliamente, tales intercambios fueron elevados al nivel de los actores del sector (los propios directivos) y asesores de prevención y formación, con el objeto de que estuvieran en condiciones de enriquecer tales dimensiones de análisis y promover reflexiones y acciones que no se espera de ellos en las empresas. El asesor en formación recalcó, en particular, la contribución de los análisis que complementaban útilmente la clásica fase inicial de la gestión de cultivos mediante el itinerario técnico de cada lote y el calendario de cultivo global, que enumeraba los períodos de llegada de las plantas jóvenes y la proyección de ventas. Las configuraciones elaboradas aportaban, a su juicio, dimensiones ausentes de las formaciones, incorporando la articulación del seguimiento de los múltiples lotes y los aspectos relativos al trabajo y modelizando en mayor medida la complejidad de la correspondiente administración temporal.

Los técnicos en prevención vincularon el enfoque con el objetivo de una prevención inscrita en el largo plazo, y subrayaron el interés que revestía para ellos el poder considerar de modo articulado la producción y las decisiones de la dirección que tuvieran un impacto en las condiciones de esa producción a lo largo de las estaciones, las necesidades en materia de habilidades y personal, y la salud de los equipos.

En esas instancias, se planteó el papel de prevención de los jefes de cultivo, incluyendo la importancia de tomar en cuenta los imperativos de su actividad, así como las anticipaciones y alertas que, con la experiencia, son capaces de formular. Se conversó sobre el posicionamiento comercial y sus nexos con el trabajo, con pistas tales como el aplazamiento parcial de la entrega a ciertos clientes, destacando las ventajas de una respuesta más serena a las expectativas de estos en términos de calidad. Se identificó el vínculo entre las situaciones que desembocan en un retraso de los cuidados, lo cual acarrea una sobrecarga ulterior y a menudo resulta finalmente en el descarte de las plantas.

3.1. Problemáticas medioambientales que alteran las prácticas

El segundo estudio atañe a espacios que el sector profesional califica de “zonas no agrícolas”, las llamadas ZNA. Esas ZNA abarcan parques públicos, cementerios, espacios verdes públicos, terrenos deportivos, etc. En Francia, la ley “Labbé” aspira a encuadrar mejor la utilización de productos fitosanitarios en el territorio nacional. En el marco de esa normativa, la progresiva reducción y prohibición del uso de tales productos en las ZNA engendró a comienzos de los años 2010, en los actores públicos (administraciones locales), parapúblicos (ferrocarriles, carreteras) y privados (jardineros paisajistas), el surgimiento de técnicas alternativas de eliminación de malezas, especialmente a través del empleo de procedimientos térmicos o mecánicos. Las elecciones técnicas para combatir la maleza en los espacios verdes que implementan nuevos procedimientos pueden tener consecuencias no solo para la salud de los trabajadores, en virtud de las nuevas condiciones de práctica, sino también para la organización misma del trabajo (nuevas exposiciones y nuevos riesgos profesionales, reasignación de recursos que afecta a todos los puestos de mantenimiento, etc.). En tal contexto, se ideó un proyecto de investigación (COMPAMED Santé) pluridisciplinaria (agronomía, higiene, salud, medioambiente, ergonomía), con miras a documentar, evaluar y comparar, desde una aproximación múltiple, los riesgos ligados al uso profesional de técnicas antimalezas empleadas en las ZNA por un lado y, por otro, investigar las repercusiones de tal evolución de las prácticas sobre la actividad laboral, interrogando el impacto de las decisiones organizativas y estratégicas de las estructuras en la salud de los trabajadores. Ese proyecto constaba de una doble finalidad : completar una herramienta de ayuda a la toma de decisiones, elaborada en el marco de un primer proyecto, COMPAMED ZNA, y desarrollar recomendaciones en el área de prevención de riesgos profesionales (mejora de las condiciones laborales).

Para llevar a cabo ese proyecto de 2 años, tras la labor a partir de una revista de literatura y desde una lógica de triangulación de los métodos de recolección de información, se procedió a observaciones directas de la actividad de los jardineros, complementadas por entrevistas y por un relevamiento de datos de salud/trabajo mediante un autocuestionario :

Se efectuaron observaciones en seis terrenos distintos (duración : entre media y una jornada por lugar, según el tiempo de intervención necesaria para los jardineros). Pudimos asistir a la actividad de los jardineros de los servicios de espacios verdes de dos comunas y de tres empresas del sector privado de la región País del Loira. En su mayoría, presenciamos técnicas de eliminación de maleza manuales, pero también mecánicas, que recurrían al tractor, a productos químicos y también al control de la vegetación (poda).

Las observaciones se complementaron mediante entrevistas semi directivas informales a los jardineros en situación de trabajo, y entrevistas semi directivas formales a tres managers (dos responsables de equipos de los departamentos de espacios verdes de comunas de mediano tamaño y un directivo de una empresa de 12 asalariados) en situación de trabajo.

Asimismo, a este andamiaje metodológico se añadió un autocuestionario centrado en el trabajo, las condiciones laborales y la salud, transmitido por vía postal o electrónica a los jardineros de las estructuras socias del proyecto ; de allí se seleccionaron 223 cuestionarios, los cuales fueron analizados por una técnica en estadística del CREAPT.

Los datos recogidos a través de la revista de literatura, las observaciones, las entrevistas y los cuestionarios fundaron la construcción de nuestros resultados. Pero estos también se enriquecieron y alimentaron un trabajo colectivo llevado a cabo de manera grupal junto a 14 managers con poder de decisión, pertenecientes a diferentes estructuras públicas o privadas de distinto tamaño (desde una pequeña empresa paisajística de 5 asalariados, hasta una multinacional del transporte vial o ferroviario de toda Francia), reunidos en 4 oportunidades, a intervalos regulares, a lo largo de un lapso de 2 años. Encabezamos ese grupo de trabajo de manera tal que nuestros análisis de campo llevaran a los participantes (1) a construir un diagnóstico común sobre las dificultades ligadas a la transición hacia el fin del uso de productos fitosanitarios, y (2) a discutir acerca de soluciones elaboradas a escala local, en atención a su experiencia y acerca de los márgenes de maniobra de sus respectivas estructuras. Todo ello con el fin de poner en común la experiencia de los éxitos y fracasos propios de cada uno (a continuación, desarrollaremos un ejemplo).

3.2 Inscribir las preocupaciones contemporáneas dentro de trayectorias sostenibles

Muy rápidamente en el estudio, las observaciones de la actividad de los jardineros, las entrevistas con ellos y los managers, las discusiones en el seno del grupo de trabajo convergieron hacia la conclusión de que no existía material o técnica que permitiera obtener los mismos resultados que los productos fitosanitarios (a iguales recursos y objetivos : con los mismos tiempo/hombre, precio del material y consumibles, eficacia del resultado). Comprobación que ulteriormente encontramos en otros trabajos de campo semejantes (^{Cheval et al., 2017}), o en el sector agrícola (^{Young et al., 2022}). Por añadidura, la alternativa más eficaz y más difundida, la eliminación de malezas manual, parece ser la más desgastante en términos físicos y psicológicos para los jardineros. Efectivamente, casi el 60 % de los 223 jardineros interrogados por medio de nuestro cuestionario declara padecer dolores articulatorios en los últimos siete días, según ellos ligados al aumento del uso de técnicas manuales de extracción de malezas. Frente a la constatación del fracaso de tal estrategia de gestión de los espacios verdes centrada en los recursos, los managers se volcaron hacia los otros dos polos del modelo gestor “clásico” (^{Bourgeois & Hubault, 2005}), los objetivos y los resultados, con miras a encontrar soluciones de compromiso aceptables por las diferentes partes interesadas : servicios de espacios verdes, autoridades, usuarios (^{Lefebvre et al., 2021}; ^{Bastian et al., 2017}). Tal cambio puede ilustrarse mediante el siguiente comentario emitido por un jefe de equipo de un servicio de espacios verdes de una gran ciudad francesa socia del proyecto : “El freno a la utilización de productos fitosanitarios nos ha forzado a cambiar nuestra visión de la gestión de los espacios”. Este comentario se analiza como un giro en el punto de vista y la estrategia de los managers y jefes : ¿El objetivo es la eliminación de malezas ? ¿No hay metas más generales de gestión de los espacios verdes sobre las cuales trabajar para superar las limitaciones ligadas a la disminución del consumo de productos fitosanitarios ? Estos interrogantes desatan un cambio de postura reflexiva en los gestores de las ZNA, fomentando la reinscripción de ciertas preocupaciones contemporáneas dentro de trayectorias (de trabajo, de organización, de uso de espacios verdes) con temporalidades más extensas. Pero una vez planteado tal diagnóstico, los interlocutores del proyecto comprobaban además que se topaban con dificultades metodológicas a la hora de pensar y conducir los cambios hacia esa nueva reflexión, concepción y gestión de los espacios verdes.

Las conclusiones de esas primeras investigaciones nos condujeron a trabajar con los administradores de las ZNA, esta vez no en cuanto a la identificación y evaluación de los recursos a su disposición, sino a la evolución de los objetivos de gestión de las ZNA y las estrategias que han de desplegarse a lo largo del tiempo para alcanzarlos.

3.3. Hacia un análisis diacrónico de la construcción de la experiencia, para discutir colectivamente

Para destrabar estos obstáculos, se construyó una aproximación más diacrónica al problema, por ejemplo, fundada en la experiencia de las experimentaciones, evoluciones, tentativas (logradas o no) de los actores del grupo de trabajo. Habíamos comprobado en investigaciones pasadas (^{Buchmann, 2013}) que muy a menudo los gestores ya no tienen historia, ya no tienen memoria de los sucesos pasados que estructuran lo existente del sistema sociotécnico del trabajo en el cual están inmersos. Parecen aprisionados dentro de un régimen de historicidad (^{Hartog, 2012}) marcado por la urgencia del presente. La incesante gestión de las vicisitudes y urgencias que surgen in situ (la ausencia imprevista de personal, el material inoperante o inutilizable habida cuenta de la configuración del terreno exigen labores de carácter urgente para brindar seguridad a un espacio público, etc.) sirve de ilustración. En tales situaciones, para superar el presentismo de los administradores, un conato de solución consiste en trabajar la puesta en relato de una reconstitución histórica de un sistema sociotécnico para, por un lado, entablar cierta reflexividad en los sujetos interrogados y, por otro, iniciar una reflexión colectiva sobre las virtudes y los límites en la conducción de los cambios pasados. Para esto, recurrimos a voluntarios del grupo de trabajo, todos ellos managers de sus organizaciones. Mediante entrevistas retrospectivas individuales de una duración de 60 a 90 minutos, nos tomamos el tiempo de realizar una reconstitución histórica de las evoluciones (técnicas, organizativas, sociales, societales) que participaron (o no) en la reducción, cuando no en la erradicación del uso de productos fitosanitarios dentro de las respectivas estructuras. Asimismo, procuramos documentar en esos frisos de reconstitución histórica las consecuencias de tales evoluciones en la actividad laboral y en la gestión de los espacios verdes.

Más adelante, la puesta en relato de la historia de los procesos de transición hacia una gestión de las ZNA sin productos fitosanitarios fue discutida en grupos de trabajo, con la voluntad de compartir la experiencia de los procesos de cambio y los éxitos y fracasos pasados. Por caso, el análisis de esos frisos permitió identificar y discutir, según los contextos, distintos puntos de fricción o frenos a la reducción de químicos (por ejemplo, la problemática de la gestión de la flora espontánea, las “malas hierbas”, en lugares simbólicos tipo cementerios o delante de un municipio), pero también las estrategias desplegadas para despejar tales bloqueos, y finalmente el giro hacia “cero fitosanitarios”. Se conversó sobre todo acerca de la temporalidad de los cambios (ni demasiado brutales, ni demasiado lentos), el involucramiento de los usuarios en la reflexión en torno a los usos y la estética (reuniones barriales, campañas de afiches, proyectos participativos, etc.), las estrategias de codiseño de los espacios verdes para limitar su mantenimiento, ergo, el consumo de energía, carburantes, material, horas hombre, etc. A título de ejemplo y más precisamente, un manager se refirió en una entrevista diacrónica al desarrollo, en su estructura, de la técnica del pastoreo biológico con ovejas. Expresó las dificultades que tuvieron para dimensionar las necesidades en materia de ovinos y recursos humanos según los distintos espacios (superficie, características de cada uno). Asimismo, previa introducción de las ovejas, hubo que informar a los usuarios sobre la modificación del espacio verde y su uso, reacondicionar los lugares para acoger a los ovinos y anticipar la formación de los jardineros voluntarios en torno al cuidado de los animales. Por último, se apeló a un jubilado del equipo para que enseñara a algunos jardineros a preparar el heno, ya que ninguno de ellos sabía hacerlo. Ese tiempo de meditación de las decisiones de gestión, nueva ordenación del espacio, comunicación, formación del personal en torno a nuevas técnicas había sido subestimado, lo cual complejizó la introducción de los animales. Más allá de este ejemplo, el análisis colectivo de tales reconstituciones históricas permitió que los participantes del grupo de trabajo identificaran puntos de inflexión hacia la gestión sin químicos y “experiencias útiles para el diseño” de espacios, adaptables (o no) según el contexto propio de cada uno¹. La metodología de análisis diacrónico, al habilitar la reconstitución y movilización de experiencias pasadas, facilitó en particular (1) producir un diagnóstico de la situación, comprender por qué la primera búsqueda de soluciones, orientada hacia las técnicas alternativas, no funciona ; (2) ampliar el perímetro de reflexión : de la eliminación de malezas a la gestión de los espacios ; (3) reconstituir y poner en debate “experiencias útiles para la concepción” (^{Buchmann & Nascimento, 2021}) de sistemas de gestión de los espacios, tomando en consideración las problemáticas medioambientales, societales y laborales. En un primer momento, la transición ambiental fue entendida como una limitante técnica y organizacional por parte de los gestores de las ZNA. Pero la puesta en relato y luego en debate de las experiencias individuales propone una alternativa, pues postula tal mutación como una oportunidad para volver a pensar colectivamente los espacios, el paisaje, los usos de nuestro entorno, la relación con los habitantes-usuarios-clientes, así como la organización y los contenidos del trabajo de los profesionales del mantenimiento. El conocimiento adquirido a partir de la experiencia puede contribuir a esta reflexión.

4.1. Desplazar la idea de una penosidad naturalizada en los oficios

Los dos estudios presentados, ambos en torno al problema de la eliminación de malezas, trajeron aparejadas reflexiones sobre las dimensiones técnicas y organizativas de la actividad, poniendo en tela de juicio el carácter en teoría ineluctable de determinadas formas de penosidad, a menudo físicas, ligadas a los oficios agrícolas ( ^{Pueyo & Volkoff, 2012}). La idea común de la penosidad naturalizada en oficios relativos al paisaje o la horticultura quedó cuestionada por la discusión de las elecciones que sustentan el deber de desherbar : (1) El impacto de los modos de organización globales y de las pautas de cultivo, comerciales y medioambientales sobre la intensidad de la penosidad física quedó evidenciado con el incremento del volumen de tareas físicamente pesadas (postura, precisión, ritmo), que a veces deben cumplirse en el exterior, sean cuales fueran las condiciones meteorológicas. (2) El alargamiento de la frecuencia y la duración de tales tareas en ciertas situaciones también debe incluirse dentro de dinámicas de largo curso, cuyas configuraciones han sido señaladas en parte. (3) En las ZNA, el debate colectivo en torno a la elaboración de estrategias y soluciones halladas a escala local por uno u otro participante del grupo de trabajo con poder de decisión propició que emergiera colectivamente la idea de que es posible dirigir en otros términos la administración de los espacios verdes, siendo que otros participantes inicialmente no veían escapatoria a sus problemas de gestión de la flora espontánea.

4.2. Hacia un trabajo sostenible

De nuestros análisis también se desprende el impacto de otras formas de penosidad (Volkoff & Pueyo, ibid.). Por ejemplo, la sensación negativa de los trabajadores en cuanto al propio trabajo, compuesto cada vez más de operaciones físicamente demandantes, denigrantes y repetitivas : la lucha contra las malezas, pero también el movimiento de plantas entre las parcelas para ganar espacio, que debe hacerse y rehacerse semana tras semana por los artículos no vendidos. Asimismo, en horticultura, la recurrente eliminación de las malas hierbas conlleva desánimo, pues se asocia con un retraso en labores pendientes que jamás se llega a remediar. En el mantenimiento de las ZNA, asistimos a una paradoja para los jardineros : por una parte, la evolución de la legislación hacia la no utilización de químicos puede ser vista como una mejora incuestionable para proteger de los estragos de los pesticidas, no solo a ellos, sino también a los usuarios y al medioambiente. Pero por otra parte, los jardineros dan cuenta de una pérdida del sentido del trabajo : al pasar horas arrancando manualmente las malezas, se sienten desvalorizados en relación con sus capacidades para mantener espacios verdes y de cara a los ciudadanos, quienes no entienden esa prolongada tarea que efectúan en los canteros, al ras del suelo : en efecto, mientras que con los productos fitosanitarios los jardineros gozaban de cierto reconocimiento social de sus habilidades (formación y certificación necesarias para poder pulverizar, procedimientos y equipamiento de protección individual visualmente técnicos), la transición hacia técnicas manuales o con herramientas manuales simples a veces se ha visto acompañada de un desprecio del trabajo por parte de determinados usuarios. Algunos jardineros relataron en la entrevista haber recibido comentarios denigrantes, por ejemplo : “No pagamos impuestos a la comuna para que usted se pase toda la mañana sentado en el césped”. En el mismo sentido, en el marco de nuestras observaciones en situación, fuimos testigos de miradas poco empáticas a veces hacia los jardineros, absortos durante horas arrancando malas hierbas, cuando antes les bastaban unos minutos para pulverizar un herbicida. Como complemento, los gestores de las ZNA se inquietan por la parte creciente que ocupa esta tarea como modo de gestión de los espacios : sus consecuencias sobre el desgaste físico, sobre el interés de los jardineros por su trabajo y sobre la viabilidad económica de las estructuras, dado que requiere más tiempo quitar las malezas manualmente que apelar a un producto químico. La experiencia compartida en grupo de trabajo sobre los éxitos y fracasos de los administradores precursores en materia de transición hacia la erradicación de fitosanitarios permitió pensar soluciones para el diseño de un trabajo sostenible (^{Shani et al., 2002}; ^{Volkoff & Gaudart, 2015}), articulando tres metas de acción que interactúan entre sí :

Los espacios verdes : reconfiguración de los paisajes, de sus usos y de la elección de variedades vegetales favorables a la biodiversidad que limiten, e inclusive eliminen la necesidad de desherbar, regar, tallar o podar ;

Los jardineros : formación, reorganización de los tiempos/tareas y de la constitución de equipos de trabajadores (teniendo en cuenta salud, experiencia, habilidades, trayectorias profesionales y aspiraciones futuras) ;

Los usuarios : comunicación antes y tan pronto como se implementan los primeros cambios paisajísticos.

En horticultura, un abordaje a través de la sostenibilidad centrada en las posibilidades de gestión temporal por parte de los jefes de cultivo condujo a discutir la relación entre ciertos problemas organizacionales en instancias superiores y la penosidad de trabajos sujetos a una cadencia del hacer y rehacer (como la quita de malezas), con una vivencia tanto más negativa cuanto que las plantas invendibles finalmente se descartan y, por ende, con problemáticas ambientales de derroche de semillas y plantas, insumos (abono, productos fitosanitarios, activadores de crecimiento), enmiendas (mantillo, cal, etc.), macetas, electricidad y agua, destinados a vegetales que acaban siendo desechados.

En ambos casos, los desafíos de sostenibilidad de los cambios y la prevención llevaron a examinar la experiencia en tanto recurso destacado para incorporar la prevención sostenida en los diferentes niveles de acción y decisión, para ayudar en los dilemas organizacionales, abordando incluso las líneas estratégicas y las evoluciones sectoriales. Para ello, se buscó el respaldo de actores internos y externos (pares, actores de prevención, rama profesional, jerarquía, dirección, clientes/usuarios, etc.), a efectos de inscribir las acciones en un acompañamiento de larga duración y asegurar la pertinencia y sostenibilidad de las mismas y de su seguimiento. Las iniciativas apuntaron, por lo demás, a la construcción y pervivencia de colectivos sobre los cuales cada uno pueda apoyarse de manera duradera, a poner de manifiesto el papel de los managers y sus necesidades en la gestión diaria del trabajo, las competencias, la salud y las trayectorias profesionales del personal que tienen a su cargo.

4.3. Movilizar la experiencia para el diseño de un trabajo sostenible

Un trabajo sostenible para los trabajadores puede ser considerado bajo el prisma de tres dimensiones complementarias desde el punto de vista de la valoración de las contribuciones de la experiencia (^{Pueyo & Zara-Meylan, 2014}) : 1) un trabajo que permita preservar la salud de cada uno y evitar o limitar las situaciones susceptibles de deteriorarla ; 2) un trabajo que favorezca las posibilidades de intercambio y articulación interprofesional, con miras a realizar eventuales ajustes y compensaciones de cara a las dificultades ; 3) por último, un trabajo que permita que cada uno aporte a su organización en función de su experiencia, autorizando a pensar la actividad individual y colectiva a largo plazo, y que, como mínimo, deje y en el mejor de los casos abra un amplio abanico de alternativas posibles a más o menos largo plazo (es decir, que allane el camino a una diversidad de trayectorias posibles). Numerosos estudios (especialmente desarrollados en ^{Molinié et al., 2012}) han demostrado en qué medida la experiencia desempeña un papel fundamental en el carácter sostenible o no de la actividad individual y colectiva que se desenvuelve aquí y ahora. Como sustento y complemento de las investigaciones existentes sobre el estímulo del trabajo futuro (^{Barcellini et al., 2013}; ^{Guérin et al., 2021}), hemos procurado exponer qué tanto la experiencia puede contribuir a pensar las transiciones, los cambios, el diseño del trabajo futuro.

Pero para movilizar eficazmente la experiencia con miras a pensar ese trabajo futuro, pareciera que han de respetarse ciertas condiciones metodológicas, sobre todo teniendo en cuenta los siguientes requisitos previos. (1) El diseño de dispositivos y soportes metodológicos que permitan un uso útil y eficiente de la memoria y la experiencia de los actores movilizados : al ser la memoria altamente maleable, la evocación de un recuerdo está fuertemente teñida por las circunstancias del presente (^{Eustache, 2018}). Dicho en otras palabras, para beneficiarse de los aportes de la experiencia a efectos de diseñar un dispositivo ad hoc, hace falta volver a movilizarla desde esta perspectiva. Lo cual hemos intentado poner de relieve mediante los dispositivos descritos en los dos estudios de caso presentados en este artículo. (2) Generalmente, en ergonomía de diseño, se tiene por cierto que las simulaciones del probable trabajo futuro se actúan a partir de escenarios construidos desde situaciones de acción características. Pero como complemento, proponemos que todo dispositivo metodológico de simulación del trabajo futuro permita el cruce entre la experiencia de los logros y fracasos pasados, y las evoluciones deseadas en el proyecto. (3) Asimismo, deberían incorporarse dimensiones a corto, mediano y largo plazo. (4) Y, por último, deberían proponerse (o someter a validación) varios posibles escenarios futuros, a fin de contemplar distintos márgenes de maniobra para las trayectorias individuales y organizativas según las variabilidades y vicisitudes de los futuros contextos laborales.