5.1. De repente, a pandemia surgiu e provocou várias mudanças radicais

Na pandemia, certamente foram muitas as mudanças necessárias na gestão das atividades, convocando a capacidade de cada um dos protagonistas a viver o trabalho nas novas configurações que se tinha para trabalhar.

“Aquele momento inicial foi um choque para as nossas equipes, porque implicava num novo modelo de trabalho, migrar as nossas ações para o virtual [...] então havia muitas dúvidas e equívocos que geravam inseguranças e ruídos na nossa comunicação. As nossas forças e fraquezas juntas, mas, ao mesmo tempo, uma grande oportunidade de visualização dos nossos serviços. Crise é oportunidade, não?” (Margarida).

“A ordem era a de levar o computador para trabalhar de casa. Tudo muito urgente. E o meu maior medo era perder o nosso espaço, era perder tudo aquilo, e ainda sem saber muito bem como trabalhar à distância” (Crisântemo).

Para fazer a gestão da atividade, muito rapidamente esses trabalhadores buscaram intensificar a comunicação entre eles pelos meios digitais, especialmente plataformas digitais de reuniões, para estreitar mais os laços e planejar uma forma de atuação de forma a conseguir lidar com aquele período singular, que todos estavam vivendo. Essa foi, provavelmente, uma forma de começar a ampliar a prescrição organizacional para iniciar um caminho, não sem obstáculos, que exigia extrema cautela à medida que as dificuldades se apresentavam, porque era necessário reestruturar os serviços para lidar com os desafios daquele contexto emergencial. E, importante destacar, embora todas as dificuldades, esses trabalhadores conseguiram estabelecer prioridades de atuação e divisão de trabalho, como revela o relato a seguir:

“A nossa resposta foi muito rápida porque já tinha algo acontecendo e estruturando-se na nossa área. Foi o que nos permitiu dar respostas rápidas às demandas que começaram a chegar, priorizando as mais urgentes e nos organizando na forma de atuar. Nós não teríamos aproveitado aquela oportunidade se a gente não tivesse algo já sendo construído juntos” (Cravo).

Não podemos perder de vista que, na assunção dos riscos, esse agir rápido também revela em toda a sua dramática uma tensão entre aqueles que conseguem agir na adversidade e aqueles tomados pela paralisia. Na pressa, há sempre um custo psíquico envolvido - que não se dá obviamente da mesma forma para todos - a começar pelo fato de que trabalhar remoto era muito novo para todos. Sem muito tempo para treinamentos, foram realizadas muitas reuniões, instruções e trabalho árduo para iniciar as atividades num cenário complexo, no qual predominavam diferentes formas de variabilidades, colocando-os à prova para lidar com as vicissitudes daquele novo campo de atuação.

“Já existia, sim, um vínculo entre as equipes regionais, o que nos fez enxergar uma oportunidade de trabalho como rede e responder rápido [...] porque sem esse preparo e esse vínculo seria muito mais difícil dar esses passos” (Lírio).

“Foi um grande desafio desenvolver as ações de QVT numa situação em que a atividade se encontrava tão impedida. Todos sentiram isso. O que nos ajudou foi a vontade de construir algo juntos, que já existia entre nós, e seguir trabalhando” (Rosa).

“Nós fomos um dos primeiros setores da organização a dar respostas imediatas, virtualizando boa parte do nosso trabalho; porque já se fazia um trabalho alinhado entre as regiões e a diretriz nacional” (Cravo).

É preciso considerar que, embora já existisse uma diretriz nacional que planejava e consolidava os serviços regionais realizados nas diversas unidades espalhadas pelo país, ainda não havia uma clareza das condições naquele novo cenário que pudesse subsidiar a movimentação dos trabalhadores, ainda assaz vulneráveis na posição de responsáveis na condução das atividades naquela situação emergencial. Sem contar que a pandemia instalava um componente de incerteza e imprevisibilidade acerca dos encaminhamentos que deveriam ser adotados para o trabalho não sofrer descontinuidade e transcorrer de modo contínuo. Esse momento, portanto, exigiu microgestões capazes de recolocar o serviço dentro de parâmetros de funcionamento aceitáveis, muitas vezes à custa de elevado esforço cognitivo e psíquico, pois ainda não se sabia como atuar no remoto, apenas se reconhecia a sua importância estratégica. Mas, concomitantemente, não restam dúvidas de que a existência desse ‘alinhamento’ entre os trabalhadores ganhou sentido ampliado naquele momento, uma vez que já era um anseio deles alcançar um maior número de usuários.

“Olha, no dia 18/03/2020 nós fomos enviados para casa e no dia 19 já nos articulávamos sobre como trabalhar virtualmente, e aí pensamos: como a gente vai começar isso? Era necessário aprender rapidamente a utilizar as tecnologias que já vinham sendo implantadas na organização para nos comunicarmos entre nós e com os usuários dos nossos serviços, os servidores, buscando meios de facilitar essa comunicação [...]. Tivemos de aprender rapidamente como iniciar os nossos serviços no modo virtual, de forma urgente, então aqueles que dominavam mais as tecnologias auxiliavam os demais [...]. O escritório virtual, através da plataforma MS Teams, foi o meio utilizado para realizarmos as nossas principais ações naquele momento, inicialmente com os acolhimentos e a mediação de conflitos, e depois as rodas de escuta e as QVT Lives, levando palestras relevantes àquela situação emergencial para dar suporte aos servidores” (Lírio).

“No início de abril/2020, salvo engano, está nos meus arquivos, parece que 07 de abril de 2020, nós já apresentamos a proposta para a Casa e começamos a oferecer o acolhimento e a mediação de conflitos na modalidade virtual [...]. E a partir daí o serviço foi crescendo, mas assim, com muitas dificuldades, pois exigia muito alinhamento e comunicação entre nós” (Cravo).

“A pandemia deu uma acelerada, tivemos esse impacto, esse boom tecnológico na nossa área. Foi no susto, mas também a grande oportunidade, o divisor de águas” (Violeta).

É possível constatar nos relatos, que são as necessidades do ‘trabalhar junto’ que faz as ECRP existirem de diferentes maneiras e segundo os momentos (^{Efros, 2014}). Diante das modificações na rotina de trabalho, foi preciso definir novos contornos para o compartilhamento das tarefas e colocar em prática os saberes da experiência para responder aos eventos que surgiram de forma imprevisível com a pandemia.

“Já se pensava, por exemplo, em atendimento virtual, principalmente o acolhimento, para alcançar os servidores de todo o país. Com a pandemia isso se tornava possível e veio atender a anseios nossos lá de trás, não é? E nós demos uma resposta rápida porque já se tinha uma equipe de acolhedores muito bem formada” (Margarida).

“No presencial as equipes não alcançavam muitos servidores da sua região, principalmente nas unidades mais distantes. Então um dos nossos grandes desafios na pandemia era ter capilaridade para conseguir alcançar mais pessoas [...]. Muitos servidores precisavam ser acolhidos [...] e eu penso que atuando no virtual, nós conseguimos alcançar muito mais pessoas. Nós fomos crescendo nesse papel” (Lírio).

Embora essas transformações se configurassem estrategicamente importantes, é preciso considerar que é um novo modo de trabalho. ^{Schwartz (2021}a) alerta que não se chegará a domesticar uma inovação, a torná-la mais eficaz, sem um retrabalho das ECRP, pois as inovações introduzem perturbações que precisam ser articuladas. O funcionamento geral das situações de trabalho estava alterado naquele momento, evidentemente havia toda uma espécie de parâmetros complexos em que se estava longe de compreendê-los na totalidade, já que migrar as atividades para o virtual implicou num aumento das demandas, o que pode se apreender nos relatos a seguir:

“Com a pandemia e o trabalho remoto, nós tivemos de ser mais proativos, não esperamos a demanda surgir. Então tivemos muito mais trabalho porque eram várias possibilidades de atuação, então os chefes precisaram confiar que íamos dar conta, e nós também precisávamos acreditar, porque as tarefas eram muitas e nem sempre estávamos seguros” (Orquídea).

“No presencial, as demandas chegavam por meio da divulgação que fazíamos dos nossos serviços. A gente aproveitava sempre que podia para divulgar o serviço; mas, assim, a demanda era muito pequena, não tinha tanta demanda assim. Com a pandemia, isso mudou radicalmente” (Lírio).

“No remoto, a nossa abordagem mudou. Em vez de a gente ser procurado, a gente passou a atuar no contato com os servidores. A gente passou a atuar assim” (Orquídea).

Na passagem de um modo de trabalho para outro, o funcionamento até então utilizado se mostrou muito mais desafiador para enfrentar aquele novo cenário e conseguir atender uma demanda maior de usuários. Observam-se, assim, novas normas sendo incorporadas, por exemplo, no modelo de acolhimento, conforme relatos a seguir:

“Não era um novo trabalho, era uma nova etapa, que fugia àquela perspetiva de antes do contexto de pandemia” (Orquídea).

“Com todas aquelas mudanças, muito mais questões diversificadas foram surgindo, então precisávamos saber como agir diante daquelas questões que estavam para além da forma como os serviços eram oferecidos até então; por exemplo, o acolhimento, no estilo que estávamos fazendo no presencial” (Lírio).

“A gente teve de padronizar um procedimento de como a gente iria fazer os acolhimentos online [...] para que cada um não fizesse do seu jeito. E isso nos ajudou muito. O trabalho de acolhimento foi criado para o servidor trazer suas questões, validá-las, ter um lugar para ser ouvido. Não é de qualquer forma, tem fundamentos” (Orquídea).

Segundo ^{Efros (2014}, p. 5), é quando os trabalhadores “[...] cooperam, colaboram, solidarizam-se ou se afrontam, que eles avaliam o que pode ser vivido, pois o ‘trabalhar junto’ é também um viver junto”, conforme evidenciam os relatos a seguir.

“Ter espaços de fala e de escuta entre nós era mais do que necessário, era essencial [...]. Quando você se sente ouvido, você se sente transformando o seu local de trabalho, com propostas, com ideias, não é?” (Margarida).

“Eram muitas reuniões, sem dúvida, mas era também uma forma de estarmos juntos e conseguir trabalhar num momento atípico, assustador, que causava muita estranheza a todos, pelos motivos mais diversos [...] principalmente a angústia com o isolamento social e dificuldades de adaptação ao trabalho remoto, muitos sem estrutura de trabalho em casa, dividindo espaço com familiares e crianças” (Rosa).

“Para realizar o nosso trabalho no virtual, nós enfrentamos desafios enormes para vencer resistências não só dos usuários, mas de nós mesmos, porque realizar uma escuta no virtual era algo muito novo, que exigia muito e isso nos assustava. Mas, desde que iniciou a pandemia no Brasil, nos unimos numa força-tarefa nacional e deu certo. Nós conseguimos realizar o nosso trabalho, mesmo em condições adversas, e alcançar servidores em todos os pontos do país [...] em dificuldades naquele novo modo de trabalhar e, muitos, enfrentando o vírus” (Hortênsia).

“Estivemos juntos durante um período muito difícil, mas que foi vivido com muita intensidade e dedicação. Apesar do contexto especialmente adverso é importante registrar o legado que todos nós construímos juntos, cada um com a sua parcela importante de envolvimento” (Orquídea).

^{Schwartz (2021}a) propõe o conceito de entidade coletiva relativamente pertinente para se referir às cooperações e comunicações que ocorrem no desenvolvimento de uma atividade. E os relatos trazem, em meio às infidelidades do meio, as prerrogativas de uma valiosa cooperação sendo construída por eles. Sem dúvidas, sem essa conquista dos laços entre as pessoas, o trabalho ficaria invisível (Schwartz, 2015). Não é à toa que aquele momento trouxe uma preocupação não só em dar conta do trabalho, mas, também, em resgatar modos de vida e cuidado entre eles como uma tarefa primordial.

“Quando iniciamos o trabalho virtual, eu senti que conseguimos avançar e foi enriquecedor atender servidores do país todo. Mas trabalho remoto é isso, tem a dor e a delícia de se trabalhar de casa, tem ganhos, mas também tem perdas; e foi preciso ficar atento ao que se perdia em termos de cuidados, da interação, de sentir a presença do outro, sem contar no volume de trabalho que aumentou muito. Eu senti muita dificuldade nessa transição” (Rosa).

“Trabalhar não pode ser só o olhar técnico, você precisa estar envolvido. E num momento tão estressante, foi preciso criar estratégias para não só dar conta do trabalho, mas de nos acolhermos também [...] pois quando se olha para o próprio mal-estar é difícil continuar trabalhando, já que também me sentia afetada em minha saúde mental” (Hortênsia).

Embora os trabalhadores se reportem a esse contexto como um momento de oportunidades, o que se configura numa estratégia inteligente de se valer do momento para expandir os serviços mesmo com as inseguranças presentes, também se materializa nos relatos um certo desconforto pelo tanto que as mudanças no modo de trabalho se mostraram uma tarefa desafiadora, gerando sobrecarga e insegurança, como se depreende nos relatos a seguir:

“A gente precisava melhorar a forma como os processos de trabalho eram realizados, repensar esses processos. Mas, naquele momento, isso era desafiador, então gerava insegurança também” (Cravo).

“Foi um momento muito difícil. Além de que, eu estava com medo de ter de retornar às atividades presenciais, de entrar na roda-viva de novo. Porque existia essa ameaça de retorno, ficávamos nessa gangorra. Por outro lado, as tarefas aumentaram e eu pensava: tanto esforço de trabalho e eu não consigo administrar o que posso ou o que não posso realizar. Eu me sentia culpada, e um fracasso de ter de chegar para a chefia e dizer não vou dar conta [...]. Para realizar o nosso trabalho precisamos estar bem, então eu sentia que precisava ir mais devagar, mas também não queria ficar no superficial porque sentia que era um momento muito importante para nós, um momento de escalada” (Margarida).

São marcações de um debate com as normas, do que se conseguia ou não realizar naquela nova dimensão da atividade, principalmente quando o locus da vida privada foi invadido pelo trabalho e a residência confundindo-se com o ambiente onde passaram a trabalhar. Os profissionais estavam vivendo adversidades, não só pelas novas regras de trabalho e de convívio no virtual, mas também na dificuldade em separar o público do privado, dificuldade que, se deduz, também deve ter ocorrido nas demais organizações que adotaram o teletrabalho naquele contexto.

“Naquele momento a maior dificuldade de trabalhar à distância era separar o público do privado e conseguir se desligar do trabalho nos momentos de descanso. Acredito que tenha sido uma dificuldade de todo o corpo funcional (Lavanda).

Existem esses dois momentos na vida da gente: o público e o privado. São áreas distintas [...] e, lógico, somos as mesmas pessoas, mas uns conseguem separar e outros não. E era importante que eu pudesse fazer com que aquele momento me trouxesse bem-estar nas duas áreas, achar um equilíbrio, para não viver uma vida legal fora do trabalho e no trabalho ser muito ruim, sabe? Era importante entender que acabamos misturando. Pois somos a mesma pessoa em papéis diferentes, mas às vezes nos comportamos como se não fosse diferente” (Violeta).

Para enfrentar os acasos, evidentemente deve-se levar em consideração o que significou para esses trabalhadores responderem tal como foram naquele momento oficialmente solicitados. Quando o contorno fluido entre o público e o privado perdeu uma infinidade de parâmetros que antes não variavam tão visivelmente, há que se destacar os deslocamentos que isso produziu, principalmente ao dar lugar a uma dinâmica de vida no trabalho muito distinta da anterior. De repente a dialética casa/empresa se instituiu fortemente na experiência desses trabalhadores e foi preciso viver com o fato de que a residência se apresentava naquele momento de uma maneira muito emaranhada nas situações de trabalho, trazendo uma provável sensação de se manterem mais tempo do que o previsto na dedicação à organização.

O trabalho, sofrendo uma aguda alteração, exigiu ajustes na gestão da atividade diante do aumento significativo nas demandas de acolhimento. Segundo relatos, de abril a julho/2020 foram realizados mais de 800 acolhimentos, a maioria dos casos de servidores atingidos pela Covid_19.

“Num universo de 18.000 servidores, nós tínhamos por ano, na organização toda, cerca de 180 atendimentos presenciais no Espaço da Fala. Com o período da pandemia, quando começaram os casos de servidores com Covid_19, os acolhimentos saltassem para mais de 300 servidores/mês. De 180/ano passamos para 200 a 300/mês” (Cravo).

“A nossa resposta foi rápida, ganhamos visibilidade, foi a grande alavanca. Mas foram muitos desafios para lidarmos com tudo o que estava acontecendo naquele momento [...] porque a demanda aumentou muito e nem todos estavam em condições de atuar, muito fragilizados com o contexto. Foi avassalador” (Lírio).

Esses serviços, embora desafiadores, foram se consolidando de extrema relevância no apoio aos servidores, tendo em vista que a doença, além de provocar o isolamento social, foi deixando também um saldo de mortes vultoso no Brasil, gerando muita insegurança. Então, não podemos perder de vista que naquele contexto os trabalhadores encontravam-se também sofrendo os efeitos da pandemia, e nem deixar de sublinhar que boa parte daquilo que hoje possui status de procedimento formalizado, foi só no decorrer do tempo que determinadas normas e procedimentos foram sendo formalizados, garantindo a continuidade dos serviços, inclusive pós-pandemia.

Além de que, naquele cenário de crise, as variabilidades decorriam não só dos efeitos da pandemia, mas também da reestruturação dos processos de trabalho, que continuava a ocorrer. Em meio à pandemia, mais precisamente em 1º de outubro de 2021, foi publicada portaria no Diário Oficial da União (DOU) estabelecendo os procedimentos gerais para início do Programa de Gestão e Desempenho (PGD) no âmbito da instituição, instaurando-se uma política orientada a resultados, tendo como foco o aumento do engajamento do corpo funcional e, principalmente, o incremento da eficiência e da efetividade dos serviços prestados. Os relatos a seguir trazem pontos de vista sobre um modelo de organização do trabalho que estava sendo amplamente modificado.

“A organização passava por uma mudança de cultura com a implantação do programa de gestão [...]. Era natural que gerasse insegurança, era algo novo num momento de tantas incertezas. E como algo novo precisava de tempo para se consolidar” (Begônia).

“O programa de gestão e desempenho é uma tendência moderna que na minha concepção ajuda conciliar vida pessoal, vida profissional, ter produtividade, bem-estar. Precisamos validar isso. Nós não queríamos voltar ao presencial e isso era legítimo. Não queríamos mais ir todos os dias ao presencial” (Margarida).

“Com o plano de gestão estávamos passando para um sistema de maior controle dos processos de trabalho [...]. Cada um tem o seu jeito de trabalhar, no entanto, a preocupação passou a ser fechar em 100%” (Azaleia).

“Sempre foi legítima a preocupação se o programa de gestão não estaria implantando um sistema de meritocracia para toda a instituição [...], com os servidores sendo cobrados, todos da mesma forma, a cumprir métricas definidas por quem, muitas vezes, nem sempre conhece, na prática, a execução daquele processo de trabalho. Todos sendo cobrados de forma igual, sem considerar as diferenças e diversidade do corpo funcional” (Cravo).

^{Schwartz (1995}) chama atenção de que a não valorização das singularidades de cada contexto pode ser obscurecida por visões homogeneizantes, culminando numa perigosa defasagem entre a gestão da inovação tecnológica e a gestão do risco, trazendo consequências para a saúde e a segurança dos trabalhadores. Porque tem algo de um arranjo singular que se dá nas práticas que nem sempre é possível de descrever. E também aspetos na condução do trabalho que não são facilmente mensuráveis e nem dimensionados por um sistema que deixa de fora a dimensão das gestões incluídas na atividade. Isso traz muitas implicações. Até porque as funções e estratégias de trabalho desses trabalhadores foram mudando ao longo daquele percurso, principalmente na fase mais crítica da pandemia e das medidas mais radicais de isolamento social, trazendo novas complexidades com as quais eles não tiveram tempo hábil para se preparar. Mas, já demonstramos, desde o início da pandemia da Covid_19 esses trabalhadores envidaram muitos esforços para atender as demandas dos servidores, colocando em curso várias ações para mitigar os efeitos da pandemia na organização.

“Nós temos resultados claros do nosso trabalho, e fomos vendo que o trabalho remoto tem sido bom para a organização. O resultado está aí, legível” (Orquídea).

5.2. A vacinação permite a volta do presencial e dos novos desafios do híbrido

Com o fim das medidas de isolamento, na fase mais amena e mais controlada pela vacinação, iniciaram-se as discussões sobre os critérios para o retorno híbrido ao presencial. O cuidado para que a cooperação entre eles não enfraquecesse e os mantivesse atuantes em todas as regiões, acentuou a necessidade de viabilizar uma logística produtiva, a partir de um comprometimento e cooperação entre eles, de modo aos serviços não sofrerem descontinuidade.

“Essa possibilidade de trabalho é que é bacana de se construir. É assim que a coisa acontece. Então era fundamental buscar sempre manter esse vínculo e essa coesão, porque realmente se nós começássemos a dispersar corríamos o risco de enfraquecer e pulverizar. Na verdade, a gente poderia ir se pulverizando e enfraquecendo” (Margarida).

“Sem dúvida, a cooperação é o que nos ajudou a todos nós. Conseguimos fazer muita coisa, pelos nossos esforços, porque a gente também não tinha os recursos que, se fosse um programa mais estruturado em uma política de QVT mais estratégica na organização, a gente teria, vamos dizer assim, mais força para realizar as ações” (Orquídea).

“Aquele momento exigiu interação o tempo todo para pensarmos: como a gente podia avançar? Qual era o nosso papel? E o que íamos entregar para os nossos clientes mais diretos, para os usuários dos serviços de QVT, que são os servidores?” (Lírio).

Certamente fazer essa gestão os envolveu num debate de normas e dimensionamento de valores, inclusive do lugar desse serviço na organização, naquele novo contexto. Era então oportuno analisar em que medida fatores organizacionais e gerenciais poderiam contribuir para a adoção de medidas em que se perdia, mais do que se ganhava, a oportunidade de avanços coletivos, conforme relatos a seguir:

“Olhando toda a nossa trajetória, com serviços já consolidados, inclusive no teletrabalho, eu não sentia o risco de a gente retroceder com o retorno híbrido ao presencial. E isso está extremamente relacionado à potência do nosso trabalho” (Hortênsia).

“Quando passamos a atuar no remoto, o nosso trabalho mudou muito. A gente foi se moldando e adaptando àquela realidade. Depois da pandemia o híbrido passou a ser a nova realidade, e fomos nos adaptando a um contexto de ações virtuais e presenciais” (Violeta).

“Tem sempre um risco aí de o nosso trabalho enfraquecer. Então é uma preocupação esse fortalecimento, pois os nossos serviços têm uma representatividade, um sentido na organização” (Lírio).

Esses relatos trazem importantes reflexões na linha do que preconiza ^{Schwartz (2021}b), de que o trabalhador sempre vai tentar reconfigurar o meio como seu próprio meio e confrontar e criar estratégias de ação de acordo com seus valores, para identificar e agir sobre os problemas, mesmo aqueles menos explícitos. Como a pandemia acelerou algo muito novo para esses trabalhadores na transição do presencial para o remoto, afetando seus modos de se organizar no trabalho, então, com base na experiência, os participantes analisaram as possíveis implicações de se trabalhar à distância.

“Na pandemia ficamos imersos numa enxurrada de lives e cursos online, então o novo meio que não aparecia, pois tinham coisas que o online não alcançava. O online ficava limitado, então era importante o retorno híbrido ao presencial” (Lavanda).

“A tecnologia foi um recurso importante, mas não substituiu a vivência de quando nos reuníamos no presencial. Daqui para frente estaremos num híbrido, onde esses momentos presenciais vão estar acontecendo de novo e farão toda a diferença para as nossas relações” (Lírio).

“Esses novos modelos de trabalho trazem uma desarticulação entre as pessoas que tende a aumentar muito, porque ainda temos internalizados os modelos velhos [...] então imagina que dificuldade com cada um no seu canto virtual (Hortênsia).

No remoto ficamos distanciados, sozinhos, uma dificuldade de colocar as questões, de olhar para essa nossa dificuldade de comunicação, que é um ponto frágil e precisa ser trabalhado, pois as pessoas ficaram distanciadas. Então é pensar nessas questões que trazem a dificuldade de comunicação, que é o nosso calcanhar de Aquiles” (Violeta).

“No virtual não se alcança determinados níveis do nosso campo de trabalho, a egrégora que vai se formando ali, as ideias que vão surgindo, pois os insights são mais fáceis de emergir no presencial. No online perde-se a expressão corporal, algo da verbalização não aparece. No presencial fica-se mais presente do que no online” (Lírio).

“Na pandemia foi um grande desafio nos articular entre tantas lives e reuniões, uma agenda que não fechava, era confusa e tínhamos de cumprir, uma reunião atrás da outra, uma quase concomitante à outra. Uma loucura. Era fundamental conseguir organizar uma agenda mais equilibrada, que pudéssemos suportar, então os desafios foram enormes” (Orquídea).

Segundo ^{Schwartz (2021}c), momentos de mudanças são muitas vezes bastante dolorosos na medida em que se buscará sempre uma forma de neutralizar as transformações no fazer técnico. Mas, segundo o autor, diante das mudanças é preciso estar à altura do que lhe é pedido, é preciso desenvolver inventividade, pois toda atividade vem atravessada por esses conflitos de poder e relações de força. É preciso um olhar em perspetiva e transversal daquilo que varia permanentemente. A partir da pandemia, o trabalho remoto, por exemplo, contribuiu para impulsionar mudanças que já eram desejadas por esses trabalhadores, ensejando a alteração de rotas prescritas num forte movimento dialético entre o local e o global. Mas, por outro lado, esse campo de controvérsias aponta para trabalhadores imersos num novo ambiente técnico, tendo de buscar uma relativa unicidade para lidar com todo tipo de problemas que não podiam ser previstos e que ao serem confrontados, precisaram implementar novas normas para gerir sua atividade.

Conforme já sinalizamos naquilo que nos alerta ^{Schwartz (2021}a), os trabalhadores precisaram se organizar para criar ECRP novas e, desse ponto de vista, compartilhar saberes novos, experimentar as dificuldades imprevistas. O grande desafio foi o pensar constante sobre qual caminho trilhar a partir não só do que já se havia desenvolvido naquela área, mas a partir também de um contexto que convocava a todos a um movimento em meio aos diferentes cenários, sempre incertos, onde precisaram buscar meios de se fortalecer cada vez mais.