2.1. Desenvolvimento Ágil de Software

O manifesto ágil foi um importante marco no desenvolvimento ágil de software (DAS). No ano de 2001, um grupo de desenvolvedores interessados em software simples, rápido, iterativo e de qualidade formaram a ‘Aliança Ágil’ (^{Agile Alliance, 2021}). Esta entidade propôs um manifesto e uma declaração de princípios (^{Manifesto, 2020}). O manifesto ágil reuniu representantes de diferentes métodos considerados ágeis que vinham sendo propostos até aquele momento, como o Extreme Programming (XP), Scrum e Crystal, dentre outros, além de pessoas interessadas em novas abordagens que fossem diferentes das anteriormente praticadas, que por sua vez são orientadas a extensa documentação e, muitas vezes, morosas (^{Larman, 2004}).

Segundo ^{Munoz e Oktaba (2011}), os MA representam uma alternativa para o desenvolvimento de software, com foco no fator humano, do produto de software e ainda contribuindo para aumentar o relacionamento com clientes. Estes métodos fornecem entregas frequentes de software em operação, permitindo assim alterações de requisitos e envolvimento direto do cliente.

A partir da pesquisa conduzida e que permitiu a elaboração do relatório “The 15th Annual State of Agile”, realizada entre fevereiro e abril de 2021, na qual foram convidados indivíduos de diversas comunidades globais de desenvolvimento de software e que recebeu 4.182 respostas, foram encontrados diversos indicadores que posicionaram o DAS como o principal método de se desenvolver softwares no ano de 2021. Este relatório evidencia que o DAS se tornou o método predominante na indústria de software ao expor que 94% das ES já adotaram algum método ágil para auxiliar ou controlar o processo de desenvolvimento de software. Em adição, o relatório aponta ainda que 64% destas empresas tiveram como principais razões acelerar a entrega de software, aprimorar as habilidades e gerenciar as prioridades quando surgem mudanças (Agile Report, 2021).

2.2. Práticas de Gestão do Conhecimento

^{Xavier, Oliveira e Teixeira (2012}) indicam que a área de Sistemas de Informação tem contribuído para o avanço das pesquisas sobre gestão do conhecimento (GC) aplicada ao desenvolvimento de sistemas. As práticas de gestão do conhecimento (PGC) perfazem uma das vertentes mais usuais da aplicação de GC nas empresas. As PGC podem ser entendidas como um conjunto de ações, atividades, rotinas e hábitos que permitem o devido gerenciamento do conhecimento em uma empresa, durante o ciclo do processo de GC e suas etapas (identificação/criação, armazenamento, compartilhamento/disseminação, uso/aplicação, aprendizado e melhoria). ^{Coombs e Hull (1998}) indicam a exitência de rotinas específicas chamadas de PGC que são particularmente importantes para moldar a base de conhecimento da empresa e disponibilizá-la para o processo de inovação. Estas rotinas contemplam o ciclo de vida do conhecimento em uma empresa que aplica e pratica a GC.

^{Gaspar et al. (2016}) explanam que a gestão do conhecimento baseia-se em práticas e processos estruturados que visam melhor gerir o recurso conhecimento, o que identifica as PGC como um componente da GC na empresa. ^{Dalkir (2013}) traça um panorama interessante sobre a aplicação de práticas de GC para habilitar seu potencial na empresa ao afirmar que a capacidade dos indivíduos habilita potenciais competências e que a robusta aplicação de PGC é necessária para que este potencial seja alcançado.

As PGC, aliadas às ferramentas de T.I. e comunicação, têm como um de seus objetivos desenvolver a empresa para que esta seja eficiente ao buscar seus objetivos estratégicos, agregando assim valor aos produtos e auxiliando a criar vantagens competitivas, confome indicado por ^{Gaspar et al. (2016}). Na visão de ^{Law, Lau e Ip (2021}), as PGC são essenciais às organizações e agem diretamente sobre as atividades de inovação das empresas, sendo indispensáveis em todo o processo de inovação e de novos produtos, enquanto o efeito moderador das PGC é muito relevante e impactante nas empresas de alta tecnologia, em especial.

Tal relevância das PGC e sua aplicabilidade nas empresas contemporâneas e de tecnologia é compreensível, visto que a área de atuação destas empresas acaba por envolver software, que por sua vez possui grande dependência de conhecimento para seu desenvolvimento. Sobre as PGC e a disseminação de conhecimento por meio de profissionais e equipes, ^{Kuusinen et al. (2017}, p. 136) afirmam que “a falta de práticas de compartilhamento de conhecimento além da equipe pode dificultar o compartilhamento e a sustentação do conhecimento em organizações ágeis”. Isto porque, ainda conforme os autores, “os métodos ágeis facilitam o compartilhamento de conhecimento na equipe, mas oferecem suporte limitado para o compartilhamento de conhecimento fora da equipe”.

2.3. Gestão do Conhecimento e Desenvolvimento Ágil de Software

^{Lucca, Ríos-Zaruma e Varvakis (2022}) atestam que a GC pode ser aplicada ao mapeamento de processos na empresa, dentre os quais inclui-se o processo de desenvolvimento ágil de software. Análise realizada sobre estudos publicados que relacionam os constructos GC e DAS indicou que os principais tópicos abordados pertinentes a esta temática foram: a) Identificação e mapeamento da criticidade do conhecimento em uma organização que utiliza DAS; b) Desafios de GC que as organizações enfrentam quando aplicam DAS, bem como os benefícios e problemas; c) Fraquezas e melhorias no processo de aplicação de GC no DAS; d) Reuniões do tipo daily e retrospective e suas relações com GC e DAS; e) Justificativas para a adoção de métodos ágeis e a importância da GC neste processo; f) Falha na implementação do DAS e como a GC poderia evitar; g) Compartilhamento de conhecimentos em grande empresa de software que utiliza DAS e h) Criação e compartilhamento de conhecimentos no DAS e no método tradicional.

Os trabalhos sobre a GC e DAS identificados na pesquisa bibliográfica executada são discorridos neste tópico, visando assim contribuir para o melhor entendimento da relação entre estes dois temas. Em estudo focado em avaliar os resultados da aplicação do método KCEM (Knowledge Criticality Evaluation Method), ^{Ouriques (2019}) analisou a criticidade do conhecimento em uma empresa que faz uso do DAS, tendo concluído que: a) a coleta dos itens de conhecimento pode ser demorada, dependendo de quão grande é o processo analisado; b) o nível em que o item de conhecimento é avaliado deve ser definido antecipadamente para evitar confusão quanto ao contexto do item; c) as pontuações de relevância tendem a ser tendenciosas, porque os profissionais acreditam que todo o conhecimento é altamente relevante; d) ao permitir que o método tenha várias entradas, os profissionais podem avaliar o mesmo item simultaneamente; e) a avaliação deve ser seguida de questionamentos se este item de conhecimento já possui plano estratégico a ser gerenciado e, por fim; f) a existência de intervalos arbitrários para classificar os itens de conhecimento aumenta a necessidade de analisar as dependências dos itens individualmente.

Já sobre os desafios de GC que as empresas praticantes do DAS enfrentam na atualidade, ^{Indumini e Vasanthapriyan (2018}) concluíram que determinadas dimensões específicas do conhecimento ajudaram os praticantes ágeis a se tornarem cientes do conhecimento, permitindo ainda gerenciar o conhecimento nas práticas ágeis cotidianas de forma eficaz. Durante o estudo, os autores mapearam ainda os benefícios de implementar GC nas empresas para gerir o conhecimento que permeia o DAS, quais sejam: aumento da eficácia, escolha e aplicação de técnicas e métodos adequados, vantagens competitivas, redução de custos e aumento de produtividade.

^{Hafidz e Sensuse (2018}) indicam que a ausência de documentação, a dependência de comunicação direta e a necessidade de suporte de ferramentas são os principais itens que geram motivação para aprimorar o DAS. Os autores descobriram que o DAS precisa aprimorar várias abordagens como design, requisitos não funcionais (segurança e proteção) e gerenciamento de risco e complementam que diversos problemas do DAS já possuem solução, desde que utilizada a devida abordagem. ^{Andriyani, (2017}) identificou em seu estudo que as práticas ágeis foram associadas aos três tipos de conhecimento de engenharia de software propostos por ^{Ebert e De Man (2008}): cronogramas, progresso da equipe e planos que representam o conhecimento do projeto; requisitos e projetos que representam o conhecimento do produto e; por fim, técnicas de codificação e trabalho em equipe sincronizado que representam o conhecimento do processo. Esses três tipos de conhecimento são gerenciados por meio da execução de práticas ágeis e estratégias de GC.

^{Pavlič e Heričko (2018}) idealizaram um novo método de desenvolvimento ágil que reduz o grau de suporte de tecnologias da informação e comunicação no ciclo de vida de desenvolvimento de um aplicativo, enquanto a comunicação entre os colaboradores foi maximizada. Como resultado, o conhecimento geral relacionado ao projeto aumentou. ^{Suryaatmaja et al. (2020}) entendem que o aprendizado é um fator essencial para alcançar um melhor desenvolvimento de software, já que este é sustentado por conhecimento do tipo tácito e que, considerando-se o modelo de aprendizado de ^{Uchiyama (2009}), implementar o DAS é problemático devido à necessidade de converter o conhecimento tácito em explícito.

^{Kuusinen et al. (2017}) demonstram que o compartilhamento de conhecimento com os membros da equipe é significativamente mais fácil do que com clientes ou colegas da empresa que estejam fora de sua equipe. Percebeu-se a necessidade de motivadores extrínsecos para encorajar o partilhamento de conhecimento em toda a organização, especialmente onde essa partilha de conhecimento não é uma consequência automática da conclusão dos trabalhos que estão sendo executados. Os autores ainda apontam que partilhar conhecimento é essencial em qualquer organização, sendo ainda mais relevante em empresas da indústria de software, que naturalmente requer mais gerenciamento de conhecimento dada sua natureza.

4.1. Aplicação de Survey Controlado do Método Delphi

Para a primeira rodada do método Delphi foram convidados especialistas na temática abordada nesta pesquisa para que pudessem participar como respondentes. Assim, o texto convite e o instrumento de pesquisa foram disponibilizados a 162 profissionais da área de desenvolvimento de software que fazem uso intensivo de métodos ágeis nas atividades de seu dia a dia. Dos 162 profissionais especialistas convidados recebeu-se 26 respostas ao questionário aplicado, o equivalente a 9,8% do universo de convites encaminhados. Destes 26 respondentes, dois tiveram que ser descartados por possuírem pouca vivência em metodologia ágil, restando assim 24 participantes com perfil e respostas válidos.

Acredita-se que o estabelecimento destes critérios para a validação do respondente seja imprescindível para estabelecer um perfil de qualidade dos participantes, o que contribuiu para a relevância das respostas dos 24 profissionais validados que apresentaram aderência à temática e ao objetivo desta pesquisa.

Para a apuração de consenso ou não nas respostas dos participantes considerou-se as argumentações de ^{Rowe e Wrigth (1999}) e ^{Grisham (2009}), que indicam que valores de respostas a partir de 80% de consenso sejam aceitáveis, uma vez que este índice representa haver consenso entre os respondentes para determinada assertiva. Desta forma, foi definido que uma nova rodada do método Delphi deveria ser realizada utilizando-se somente as perguntas nas quais a soma dos percentuais das respostas ‘Concordo parcialmente’ e ‘Concordo totalmente’ fosse inferior a 80%.

Assim sendo, havendo mais que 80% de respostas assinaladas com notas 4 (Concordo - nota 4) ou 5 (Concordo totalmente - nota 5), a respectiva assertiva não precisaria ser submetida à uma nova rodada de survey controlado na aplicação do método Delphi. Não obstante, havendo desacordo para alguma assertiva, ou seja, quando a assertiva não alcançou 80% de concordância por parte dos participantes, esta precisaria ser reencaminhada aos especialistas respondentes que manifestaram seu desacordo naquela determinada assertiva.

4.2. Resultados do Survey Controlado Aplicado

Para demonstrar os resultados obtidos com a aplicação do instrumento de pesquisa durante o survey controlado realizado com base no método Delphi foi elaborada a Tabela 1, que apresenta o percentual consolidado das respostas fornecidas pelos 24 profissionais especialistas respondentes da pesquisa para cada uma das treze assertivas constantes no questionário.

Do total de 312 respostas obtidas para as treze assertivas respondidas pelos 24 especialistas participantes, apenas sete (2,2%) respostas indicaram que os respondentes não concordam com a proposição de pesquisa estabelecida, ou seja, responderam que ‘discordam parcialmente’ ou ‘discordam totalmente’. Outras 23 respostas (7,4%) indicaram um posicionamento neutro, ou seja, que o respondente ‘não concorda e nem discorda’ com as assertivas apresentadas. Por fim, 282 respostas (90,4%) representaram de forma mais contundente a opinião dos especialistas participantes da pesquisa, que assim expressaram concordar parcialmente ou concordar totalmente com as assertivas do questionário relacionadas à proposição de pesquisa delineada.

Ressalta-se que o consenso das respostas coletadas para as treze assertivas do questionário aplicado foi obtido durante a primeira rodada do método Delphi e, com isso, não foi necessária a aplicação de nova rodada do método Delphi. Não obstante as treze assertivas terem alcançado consenso a partir da opinião dos profissionais respondentes da pesquisa, indicam-se dois conjuntos de resultados das assertivas: aquelas com percentual de consenso mais elevado e aquelas com percentual menos elevado. Assim, seis assertivas obtiveram um índice de consenso entre 95,8 e 100% e sete assertivas obtiveram um índice de consenso entre 83,3% e 87,5). As assertivas de consenso mais elevado foram as de número 1, 2, 3, 5, 8 e 12, abordando respectivamente os seguintes tópicos: equipe e compartilhamento de conhecimentos criados durante o DAS (100%); PGC e melhoria do DAS (100%); PGC e otimização da manutenção de software (95,8%); PGC facilitando atividades e incentivando a equipe a compartilhar conhecimentos (95,8%); PGC e melhoria de práticas ágeis (95,8%) e, por fim, PGC e melhoria de produto (100%).

Já as assertivas de consenso menos elevado foram as de número 4, 6, 7, 9, 10, 11 e 13, abordando respectivamente os seguintes tópicos: PGC e otimização da manutenção de software desenvolvido sem método ágil (83,3%); ausência de PGC prejudicando o DAS (83,3%); ausência de PGC prejudicando a manutenção de software (83,3%); PGC permitindo melhoria ao método ágil utilizado no DAS (83,3%); PGC e melhoria aos artefatos do DAS (87,5%); PGC e melhorias nas cerimônias do DAS (83,3%) e, por fim, PGC e melhoria do desempenho da equipe (83,3%).

Em função desses resultados é possível identificar que entre as assertivas de consenso mais elevado constam questões sobre manutenção de software, equipe, partilhamento de conhecimento e práticas ágeis e melhorias no DAS de forma genérica, sem que sejam abordadas melhorias mais específicas de determinados componentes do DAS (práticas e processo). Porém, dentre as assertivas de consenso menos elevado nota-se a exposição de questões que abordam a manutenção de software e componentes específicos do DAS, tais como artefatos, cerimônias, método e equipe. Dentre estas assertivas constam ainda duas negativas que tinham como objetivo diagnosticar um possível prejuízo ao DAS em caso da não utilização de PGC.

Enfatiza-se que todas as treze assertivas do questionário aplicado na pesquisa Delphi foram aceitas por consenso estabelecido entre os especialistas respondentes da pesquisa, uma vez que todas atingiram um índice de consenso acima de 80% nas respostas assinaladas como ‘concordo totalmente’ e ‘concordo parcialmente, que é aceitável segundo indicação de ^{Rowe e Wright (1999}) e ^{Grisham (2009}).

A partir do consenso obtido por meio da consolidação das respostas auferidas na pesquisa, entende-se que a proposição de pesquisa estabelecida foi validada pelos profissionais especialistas que participaram da pesquisa. Portanto, pode-se afirmar que: 1) a equipe desenvolvedora de software deve compartilhar e disseminar os conhecimentos criados e gerados durante o DAS; 2) a aplicação de PGC contribui para a melhoria do DAS; 3) a aplicação de PGC contribui para otimizar o processo de manutenção de software desenvolvido com a filosofia ágil; 4) a aplicação de PGC contribui para otimizar o processo de manutenção de software desenvolvido com os métodos tradicionais e que não compartilham da filosofia ágil; 5) a aplicação de PGC facilita as atividades e incentiva a equipe desenvolvedora a compartilhar suas descobertas; 6) a não utilização de PGC prejudica o DAS; 7) a não utilização de PGC prejudica a manutenção de software desenvolvido com a filosofia ágil; 8) a aplicação de PGC possibilita a melhoria das práticas ágeis utilizadas para o desenvolvimento de software; 9) a aplicação de PGC possibilita a melhoria do método ágil utilizado para o desenvolvimento de software; 10) a aplicação de PGC possibilita a melhoria da qualidade dos artefatos (backlog do produto, backlog da sprint) produzidos e utilizados durante o DAS; 11) a aplicação de PGC possibilita a melhoria da qualidade das cerimônias realizadas durante o DAS, tornando estas mais robustas e com informações mais relevantes para seus participantes; 12) a aplicação de PGC possibilita a melhoria do produto software que é entregue para validação do cliente e, por fim; 13) a aplicação de PGC possibilita a melhoria do desempenho da equipe desenvolvedora do software.