REFLEXÕES SOBRE A COMUNICAÇÃO APLICADA

Comunicação organizacional e inovação em micro e pequena empresa: um estudo sobre a aplicação do “Radar da Inovação”

Organizational communication and innovation in micro and small companies: a study on the application of the “Innovation Radar”

 

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Aline Mariano Macedo*; Maria Eugênia Porém**; Roseane Andrelo***

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//*Universidade Estadual Paulista, Brasil aline.alibauru@gmail.com. //
//**Universidade Estadual Paulista, Brasil meporem@faac.unesp.br. //
//***Universidade Estadual Paulista, Brasil roseane.andrelo@faac.unesp.br. //

 

RESUMO

Estudo sobre a comunicação organizacional e a capacidade de inovar em empresa de pequeno porte. A questão norteadora busca responder se a comunicação organizacional pode fazer avançar e/ou apoiar a inovação em micro e pequenas empresas. O objetivo central é analisar a relação existente entre a inovação e a comunicação organizacional. Aplicou-se o método estudo de caso e a pesquisa documental para interpretação de instrumento diagnóstico denominado “Radar da Inovação” em uma empresa de pequeno porte, localizada no interior de São Paulo. O diagnóstico é realizado com base em dimensões avaliativas que visam verificar a maturidade e o grau de inovação em micro e pequenas empresas. Por meio da avaliação dessas dimensões foi possível construir quadros analíticos e destacar a influência da comunicação organizacional na promoção da inovação. Os resultados apontam que todas as dimensões do “Radar de Inovação” podem melhorar sua performance por meio da comunicação organizacional.

Palavras-chave: Comunicação organizacional; inovação; micro e pequenas empresas; “Radar da Inovação”.

 

ABSTRACT

This paper is a study on corporate communication and the ability to innovate in small businesses. The guiding question seeks to respond whether organizational communication is able to make progress and / or support innovation in micro and small companies, and the main objective is to analyze the relationship between innovation and organizational communication. It was applied the case study method and document research for interpreting a diagnosis instrument called “Innovation Radar” in a small business company located in the countryside of São Paulo state. The diagnosis is made based on assessment dimensions aimed at checking the maturity and the degree of innovation in micro and small companies. By evaluating these dimensions it was possible to build analytical frameworks and highlight the influence of corporate communication in promoting innovation. The results indicate that every dimension of the “Innovation Radar” can improve their performance by means of corporate communication.

Keywords: Corporate communication; innovation; micro and small companies; “Innovation Radar”.

 

Introdução

Um dos maiores desafios enfrentados pelas organizações contemporâneas é o de estar sempre se diferenciando – tanto em meio a um cenário econômico extremamente competitivo, quanto diante de seus consumidores e demais públicos de interesse. Empresas de todo o mundo vêm aprimorando suas gestões, avaliando estratégias e revendo ações de modo a alcançarem vantagens competitivas, incorporando os avanços tecnológicos e comunicacionais.

Entretanto, a incorporação destes avanços por si só não é suficiente para garantir uma boa posição no mercado e, consequentemente, torná-la mais competitiva, como também não garante que a mesma acompanhe as exigências do consumidor contemporâneo. É preciso trabalhar estrategicamente no desenvolvimento de diferenciais em diversos âmbitos organizacionais.

A competitividade depende da capacidade de adequação das organizações às oscilações e vulnerabilidades do ambiente no qual estão inseridas. É certo afirmar que a busca por estratégias que viabilizem esta adequação e proporcionem vantagem competitiva perpassa pela capacidade de geração, absorção e implementação de inovações. Logo, inovação deve ser incorporada ao modelo de gestão da organização e fazer parte de sua cultura organizacional, como competência estruturante de sua rotina organizacional. Significa que a inovação deve ser parte orgânica desta organização que direciona suas atividades, que instrui suas ações e sua missão, mas acima de tudo, constrói significado organizacional compartilhado, dinamizando as rotinas de seus agentes. Parte-se do pressuposto que uma organização para se tornar inovadora necessita desenvolver a cultura corporativa de inovação, uma vez que segundo Ahmed (1998), inovar é a força motriz da transformação e a cultura é seu principal determinante. Krumholz e Moura (2010) se referem ao desenvolvimento de um ecossistema de inovação em que a cultura é o fundamento que alimenta todas as relações sinérgicas que o formam.

Melhor dizendo, uma organização inovadora depende da forma como os agentes organizacionais – funcionários, gerentes, corpo diretivo etc – e outros públicos – clientes, fornecedores etc - assimilam, incorporam e percebem a cultura corporativa de inovação; da sua valorização e de o quanto eles estão dispostos a fazer em prol da difusão e disseminação da inovação por meio de processos comunicativos que sejam capazes de legitimá-la.

Nesta esfera, destaca-se a comunicação organizacional que desempenha papel central na inovação, embora a complexidade de relações das organizações e dos indivíduos entre si, combinada à crescente demanda competitiva por inovação, lance desafios sobre a forma de pensar e atuar a comunicação organizacional (Cajazeira; Cardoso, 2009).

No entanto, Micro e Pequenas Empresas (MPEs), não obstante a grande contribuição que representam para a economia mundial, ainda encontram dificuldades em ambos os quesitos – inovação e comunicação. Portanto, a questão norteadora que embasa este estudo versa sobre como a comunicação organizacional pode fazer avançar e/ou apoiar a inovação em micro e pequenas empresas.

Para tanto, o artigo tem o objetivo de analisar a relação existente entre a inovação e a comunicação organizacional. Aplicou-se o método estudo de caso e a pesquisa documental para interpretação de instrumento diagnóstico denominado de “Radar da Inovação” em uma empresa de pequeno porte. O “Radar da Inovação” faz parte do programa Agentes Locais de Inovação (ALI), do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE). O diagnóstico é realizado com base em dimensões avaliativas que visam verificar a maturidade e ou o grau de inovação em micro e pequenas empresas. Por meio da avaliação dessas dimensões, foi possível construir quadros analíticos e destacar a influência da comunicação organizacional na promoção da inovação.

O artigo tem como base uma análise empírica de uma pequena empresa, localizada na cidade de Bauru, Estado de São Paulo, Brasil. Esta empresa, escolhida como unidade-caso da pesquisa, é atendida pelo Programa ALI e nela foi aplicado o “Radar da Inovação”.

O artigo apresenta, em um primeiro momento, o referencial teórico utilizado para dar embasamento à realização da análise. E, em um segundo momento, a aplicação das metodologias e a apresentação dos quadros analíticos.

Aportes referenciais para a análise

De acordo com Perles (2007), para que a comunicação humana alcançasse o estágio atual, tanto em volume e formatos, quanto em velocidade, foram necessárias diversas transformações fisiológicas e processos tecnológicos revolucionários. Assim, embora o homem já tivesse desenvolvido meios de se comunicar e expressar suas vontades, foi necessário aprimorar tais mecanismos, ou seja, inovar.

Dessa forma, comunicação e inovação sempre estivem associadas à evolução humana, ao desenvolvimento das relações sociais, políticas, culturais e econômicas e às organizações e instituições.

No âmbito das organizações, a comunicação passou a ser valorizada como atributo estratégico após as mudanças e evoluções ocorridas na sociedade. Especialmente após a Revolução Industrial, em função da enorme mudança estrutural no modo de produção, no trabalho e nas trocas comerciais, a comunicação passou a ser entendida como importante competência dos processos organizacionais e promotora de diferenciais competitivos. Com a globalização e a introdução das novas tecnologias da informação e da comunicação (NTIC’s), um novo momento passou a ser vivido pelas organizações, uma vez que as mesmas ampliaram seus negócios, atuando globalmente e se relacionamento com públicos cada vez mais heterogêneos. Novas características vinculadas à digitalização e à virtualidade de suas atividades meio e fins passaram a fazer parte das suas estratégias, como também de suas preocupações. A competitividade se tornou mais acirrada, na medida em que as organizações passaram a competir em nível global, a ação concorrencial incidiu sobre a configuração do novo cenário econômico e mercadológico contemporâneo.

Conceituado por Toffler (1980) como a Terceira Onda ou a Revolução da Informação, o cenário contemporâneo apesenta desafios e oportunidades:

A Terceira Onda traz consigo um modo de vida genuinamente novo, baseado em fontes de energia diversificadas e renováveis; em métodos de produção que tornam obsoletas as linhas de montagem das fábricas; em novas famílias não-nucleares; numa novel instituição que poderia ser chamada de “cabana eletrônica”; e em escolas e companhias do futuro, radicalmente modificadas (Toffler, 1980: 24).

A Terceira Onda está baseada na evolução tecnológica e da informática: da internet, do ciberespaço, da hipermídia, do mundo digital e de tantas tecnologias criadas e de muitas outras que ainda deverão ser gestadas e desenvolvidas pela humanidade. Também está baseada na globalização: na forma como os países interagem, na aproximação das pessoas, na mundialização de culturas.

Nesse contexto, marcado por novas formas de relacionamento, seja na dimensão econômica, social, cultural ou política, o conhecimento ganha novo status, tornando-se essencial. Não por acaso, as organizações contemporâneas buscam por diferenciais competitivos que estão necessariamente relacionados à geração de conhecimentos novos. Estes, por sua vez, estão inexoravelmente ligados à capacidade de uma organização em inovar.

É certo afirmar que a busca por estratégias que viabilizem esta adequação e proporcionem vantagem competitiva perpassa pelo conhecimento organizacional sistematizado e socializado. Além disso, perpassa pela capacidade de geração, absorção e implementação de inovações. Logo, as inovações podem ser fontes de diferenciais e vantagens competitivas.

No passado, o crescimento da produtividade era determinado pelo investimento em infra-estrutura e em nova capacidade instalada. Hoje, parte importante do crescimento da produtividade das principais economias e também dos países emergentes, é creditada à inovação. Isso é verdade para o Brasil de hoje e será ainda mais no futuro. Na maior parte dos países, os ganhos do maior uso de mão-de-obra e de capital, explicam apenas metade do aumento de produtividade. Maior eficiência, melhores instituições e, especialmente, a inovação, explicam a outra metade (Mattos; Stoffel & Teixeira, 2010: 8).

Não obstante, Drucker (2001: 47) afirma que a “inovação não é um lampejo de genialidade, é trabalho duro, que deve ser organizado como uma parte regular de cada unidade dentro da empresa e de cada nível gerencial”.

Embora não se tenha um consenso em torno do conceito de inovação, em linhas gerais podemos entendê-la como a introdução de uma novidade, renovação ou incremento em qualquer atividade, seja ela humana ou empresarial.

A palavra é derivada do termo latino innovatio e se refere a uma ideia, método ou objeto que é criado e que pouco se parece com padrões anteriores. Inovação é também usada no contexto de ideias e invenções. Schumpeter (1982) faz uma distinção entre inovação e invenção. Para ele, a invenção pode ser considerada uma ideia, um esboço ou um modelo para um novo ou melhorado produto, processo ou sistema. Uma inovação, no sentido econômico, somente é completa quando há uma transação comercial envolvendo uma invenção e assim gerando riqueza. Para este autor, o motor que move o desenvolvimento do capitalismo é a inovação (Schumpeter, 1982).

De acordo com Freeman (1982), inovação é o processo que inclui as atividades técnicas, de concepção, desenvolvimento, gestão e que resulta na comercialização de novos (ou melhorados) produtos, ou na primeira utilização de novos (ou melhorados) processos.

No Manual de Oslo (OECD, 2005), inovação se refere à melhoria ou implementação de novos produtos ou serviços, processos, métodos de marketing ou métodos organizacionais. Resumidamente, são quatro tipos de inovação apontados no Manual de Oslo: de produto, de processo, de marketing e organizacionais, este último também chamado de modelo de negócio.

Não obstante, podemos afirmar que a inovação é uma decisão estratégica em que a organização assume para si e compartilha com seus públicos de interesse por meio de processos interativos e de troca de experiências e vivências, particulares e coletivas. Nesta perspectiva, a inovação, antes de tudo, é um processo humano, cultural, social e relacional, uma vez que o esforço de cooperação entre os agentes é elemento central. Nesta esteira, a inovação deve ser incorporada ao modelo de gestão da organização e fazer parte daquilo que habitualmente no mundo empresarial se conceitua como “DNA” da empresa. Significa que a inovação deve ser parte estratégica da dinâmica organizacional que direciona atividades diversas, que instrui as ações e a missão empresarial, mas acima de tudo, constrói significado organizacional compartilhado, dinamizando as rotinas dos agentes participantes, transformando-os em agentes inovativos. Para tanto, uma organização com disposição a inovar necessita incentivar a comunicação entre seus agentes para que tenham liberdade de expressão e passem a considerar à utilização criativa do conhecimento, por meio de sugestões, ideias e propostas de novos olhares sobre os processos organizacionais. Ou seja, é preciso que a inovação faça parte da cultura organizacional.

Sobre essa questão, Mambrini et al. (2011: 32), ao citarem Hargadon e Sutton (2000), complementam que:

A inovação é fomentada pela existência de uma estratégia de criação, por meio do Knowledge-brokering ou corretagem de conhecimento, isso significa analisar e transmitir o conhecimento de uma empresa entre seus diferentes setores. Esse processo é cíclico e divide-se em quatro partes: a) capturar boas ideias; b) mantê-las vivas da organização; c) imaginar nova utilização para elas e d) transformar conceitos promissores em serviços, produtos, processos ou modelos de negócio.

Os autores atribuem essas características a uma cultura de inovação em que uma organização conquista o intercâmbio de conhecimento por meio de um ambiente propício para que a cultura organizacional facilite a incorporação do valor do processo de inovação.

Segundo Christensen (2003), qualquer iniciativa de inovação poderá fracassar caso não seja conduzida como prioridade por uma organização pelo fato dos valores organizacionais não permitirem o reconhecimento da sua importância.

Portanto, parte-se do pressuposto de que a comunicação organizacional pode ser um importante elemento indutor da inovação nas organizações, melhor dizendo, uma empresa inovadora depende da forma como os agentes organizacionais e seus públicos de interesse assimilam, incorporam e percebem a inovação; da sua valorização e de quanto eles estão dispostos a fazer em prol da difusão e disseminação da inovação por meio de processos comunicativos que sejam capazes de legitimá-la.

Kunsch (2008), ao discorrer sobre comunicação organizacional, contempla uma visão abrangente da comunicação na e das organizações e leva em conta todos aspectos relacionados com a complexidade do fenômeno comunicacional inerente à natureza das organizações. Sua visão reforça “[...] a adoção, por parte das organizações, de uma filosofia da comunicação integrada e da não-fragmentação dessa comunicação” (Kunsch, 2008: 114). Para a autora, a integração das áreas fundamentais da comunicação organizacional - comunicação interna e administrativa, institucional e mercadológica - deve ser estratégica.

Kunsch (2008) ressalta a importância de compreender a complexidade da comunicação organizacional. Isso evitaria, por exemplo, reduzir o protagonismo da comunicação na realidade organizacional elevando-a para a compreensão como um processo estruturante da realidade organizacional (Caldas, 2010).

Assim, o conceito de comunicação organizacional adotado por uma organização, sua importância na dinâmica organizacional e o seu grau de aplicabilidade estratégica podem interferir na sua forma de promover o processo de inovação, uma vez que a cultura organizacional e, por sua vez, a cultura de inovação, estão ligadas à capacidade efetiva de uma organização comunicá-las.

Segundo Bachmann e Destefani (2008), um aspecto que caracteriza as organizações com disposição para inovar é a existência de mecanismos e estratégias que incentivem os funcionários a apresentar ideias, sugerir soluções criativas, que devem aflorar a partir de um ambiente proativo, participativo e comunicativo.

A efetividade de tal ambiente, entretanto, pode estar ligada ao valor atribuído por uma organização quanto à sua comunicação organizacional. De acordo com Cajazeira e Cardoso (2009: 2), a “inovação e comunicação existem para gerar resultados, e para isso, é necessário que ambos os processos estejam alinhados para gerar o valor esperado”.

Ademais, vislumbra-se que organizações cuja comunicação organizacional esteja alinhada aos seus princípios e valores e seja considerada parte essencial e constituinte da mesma, tenderiam a criar ambientes para o diálogo permanente, aberto e para o emponderamento de seus agentes, reforçando em cada ação comunicativa o seu interesse para a construção de uma cultura de inovação.

Concordamos com Manucci (2008) que afirma que o conceito de comunicação de uma organização está diretamente relacionado com o seu modelo de gestão que, por sua vez, define o modelo de relações com seus agentes e públicos. Essas relações são o ponto determinante para o desenvolvimento de uma cultura de inovação. Não apenas pela participação dos agentes nas soluções e novas ideias para melhoria e incremento de seus produtos, serviços e processos, mas, sobretudo, no compromisso e engajamento deles e dos seus públicos.

Ao entendermos a inovação como um processo e dependente de uma cultura organizacional capaz de dinamizar as rotinas organizacionais com comportamentos inovativos, devemos considerar a comunicação organizacional como indutora desse processo. Além disso, comportamentos inovativos são incorporados pelos públicos da organização por ações de comunicação voltadas à aprendizagem de seus funcionários e para a percepção do incremento, melhoria, adaptação dos públicos externos. Melhor dizendo, a comunicação organizacional poderá gerar a implementação da inovação em uma empresa e, mais que isso, também será a competência dinamizadora, difusora e disseminadora da inovação junto aos seus outros públicos, especialmente, seus clientes. É um esforço considerável, admitido pela organização como fator determinante para a inovação.

Inovação e comunicação organizacional nas micro e pequenas empresas

No âmbito da economia nacional, a necessidade de inovar circunda quase que exclusivamente sobre as micro e pequenas empresas (MPEs), uma vez que em “cada cem empresas abertas no país, 99 são MPE´s. Este tipo de negócio ainda é responsável por concentrar 2/3 das vagas no mercado de trabalho e responsáveis por 25% do Produto Interno Bruto (PIB) do país” (SEBRAE, 2013)^[1].

Apesar de não existir no Brasil uma classificação única e consensual para caracterizar as MPEs, para efeito desta pesquisa, as microempresas são aquelas cuja receita operacional bruta anual é menor ou igual a 2,4 milhões de reais, e pequenas empresas aquelas onde receita brutal anual é superior a 2,4 milhões e menor ou igual a 16 milhões (BNDES, 2010).

Ademais, é importante considerar que as MPEs estão inseridas em um ambiente complexo, mutável, no qual a penetrabilidade das tecnologias da comunicação e da informação constituem-se em elementos determinantes de um contexto digital que redefine o espaço e o tempo das trocas comunicacionais e informacionais. O efeito dessa nova dimensão resvala em fatores importantes à sobrevivência e perenidade das MPEs brasileiras: maior competitividade, necessidade de internacionalização e de inovação; elementos emergenciais que necessitam ser dinamizados nas estruturas organizacionais dessas empresas.

As MPEs, em 2012, foram responsáveis pela geração de 891,7 mil novos empregos (Azevedo, 2013). Os números revelam a importância das MPEs para a economia brasileira, de tal modo que várias políticas públicas foram criadas para fortalecer o setor. Essa visibilidade política é reforçada por medidas de apoio voltadas ao setor como forma de garantir maior sustentabilidade e incremento aos negócios, porém, isso não garante vantagem competitiva e, tampouco, perenidade e sucesso.

Devido a características bem particulares, as MPEs são desafiadas cotidianamente a tornarem-se mais profissionalizadas, especialmente para apresentarem melhor desempenho e participação mais ativa em um mercado globalizado e competitivo.

Esses desafios encontram barreiras internas e externas, que interferem diretamente no seu desempenho e em sua produtividade, e, consequentemente, na possibilidade de tornarem-se mais inovadoras e criativas.

Pensando na situação das MPEs brasileiras e na dificuldade em fazer com que os micro e pequenos empresários desenvolvam recursos para inovar, o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), em parceria com o Centro Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPQ), lançaram o Programa Agente Local de Inovação (Programa ALI)^[2]. Esse programa visa levar informações e orientações aos empresários de micro e pequena empresas sobre inovação, especialmente, sobre como inovar em seus setores, diagnosticar as áreas que oferecem oportunidades de inovação, apresentar ferramentas que contribuam com este processo e também gerar capital intelectual por meio da produção, difusão e disseminação de artigos sobre as experiências vivenciadas em campo, fomentando assim a inovação através da união entre teoria e prática, agregando valor às atividades acadêmicas e ao cenário econômico atual.

Durante o programa, as MPEs recebem atendimento personalizado voltado para a potencialização de suas características mais fortes, para o aproveitamento das oportunidades do mercado, para minimizar suas fraquezas ao eliminar as possíveis ameaças ao negócio. Isso é feito a partir de um diagnóstico aplicado por um Agente ALI^[3]. Para realizar tal diagnóstico das MPEs atendidas, o Programa ALI se ampara na aplicação do instrumento “Radar da Inovação”, uma ferramenta diagnóstica de gestão da inovação desenvolvida por Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott e Inigo Arroniz da Kellogg School of Management na Northwestern University (Mattos; Stoffel & Teixeira, 2010: 25-26). O instrumento originalmente apresenta doze dimensões avaliativas, das quais quatro são consideradas âncoras principais de um negócio. São elas: Oferta (O quê?), Clientes (Quem?), Processos (Como?) e Presença (Onde?). Tais informações apresentadas por estas dimensões são capazes de oferecer uma visão global da empresa. Para essas quatro dimensões principais foram acrescentadas dimensões intermediárias, resultando em um radar constituído por doze dimensões (Mattos; Stoffel & Teixeira, 2010).

Entretanto, o modelo de Sawhney; Wolcoot e Arroniz (2006 apud Mattos; Stoffel & Teixeira, 2010) aparentemente ignora o ambiente interno das organizações, assim, uma décima terceira dimensão foi desenvolvida para o Programa ALI suprir esta carência, conforme figura 1.

 

 

A partir deste instrumento, o Programa ALI aplica o diagnóstico “Radar da Inovação” por meio de um formulário avaliativo, no qual constam perguntas e os conceitos quantitativos (escores) atribuídos em cada dimensão, quais sejam: a) 0 -1 – ausência de inovação; b) 2 – 3 - inovação incipiente; c) 4 - 5 - inovação presente.

Certamente que quanto maior o escore atribuído às dimensões, mais favorável e pronta a MPE está para inovar. O contrário, no entanto, retrata a necessidade de esforços e mudanças que deverão ser estabelecidos a fim de que a MPE possa inovar e, assim, se tornar mais competitiva.

O resultado da aplicação desse instrumento permite verificar as carências da organização e destacar as áreas que oferecem oportunidades e/ou desafios à inovação.

Importante saber, a partir do resultado da aplicação do “Radar da Inovação”, como a comunicação organizacional poderá fazer avançar as dimensões que apresentam desafios, problemas ou falhas à inovação. A questão que motivou tal investigação versou sobre a possível relação existente entre a comunicação organizacional e a inovação em MPEs.

Na proposta dessa pesquisa, essa relação entre as dimensões do “Radar da Inovação” e a comunicação organizacional torna-se importante critério analítico, na medida em que permite verificar qual a relação entre ambos e, consequentemente, identificar a interferência da comunicação organizacional na promoção de inovação em MPEs.

Desta forma, a comunicação organizacional é vista como uma importante competência indutora de inovação nas empresas em geral e nas MPEs em particular. Parte-se do pressuposto de que a comunicação pode fazer avançar a inovação em uma empresa quando a mesma se torna uma competência essencial (core competence), capaz de desenvolver habilidades tais que façam com que seu modelo de gestão esteja baseado em inovação. Por competência essencial entende-se “conjuntos de conhecimento tácito e coletivo, desenvolvidos por meio de processos de aprendizagem e que constituem uma fonte de vantagem competitiva para a empresa” (Fleury & Oliveira, 2008: 18).

Podemos descrever uma competência essencial como reportórios adquiridos e dominados por pessoas ou empresas, que as fazem se destacar de outras em determinados contextos (Levi-Leboyer, 2002), por isso que uma competência essencial é uma vantagem competitiva para uma empresa, na medida em que se torna um diferencial.

Nesta perspectiva, ao se tornar uma competência essencial em uma empresa, a comunicação organizacional é capaz de transformar seu público interno em agentes autônomos de comunicação. E isso implica em transformá-los em protagonistas dos processos de comunicação, capazes de lidar com os desafios e problemas diários impostos pela rotina comunicativa e organizacional, desenvolvendo formas criativas de resolvê-los e re-significando a realidade organizacional.

Não podemos deixar de mencionar que a comunicação perpassa a organização, sua rotina, seus processos, sua dinâmica. Ela fundamenta seus processos e, segundo Duarte e Monteiro (2009: 334), “é o oxigênio que confere vida às organizações”. Ainda de acordo com os autores, a comunicação:

Está presente em todos os setores, em todas as relações, em todos os fluxos de informação, espaços de interação e diálogo. É consenso que uma boa compreensão e um bom uso da comunicação são capazes de qualificar práticas gerenciais, melhorar o desempenho operacional, promover mudanças significativas nas múltiplas relações da instituição com os seus diversos públicos e agregar valor à organização (Duarte & Monteiro, 2009: 334).

Desse modo, compreendemos que em um processo de geração de inovação ou de promoção de uma cultura de inovação a comunicação torna-se competência essencial, na medida em que é parte constituinte e dinamizadora da organização.

Há certo consenso na literatura especializada em inovação acerca do fato de que uma organização reduz significativamente sua capacidade de inovar quando não consegue promover e intensificar a comunicação entre seus integrantes, e destes com público externo (Shaw & Perkins, 1993, apud Cajazeira & Cardoso, 2010: 275).

Isso implica em tomadas de decisões ajustadas à mudança de mentalidade interna que valorize a comunicação como fator chave de desempenho corporativo. Significa, portanto, pensar a comunicação complexa de modo que a dinâmica sociocultural, tecnológica, midiática, dos processos simbólicos e constitutivos criem uma rede de significados e significantes que dê sentido aos arranjos organizacionais voltados à inovação. Portanto, a inovação está vinculada à habilidade de uma empresa em criar e converter o conhecimento em inovação, mediada pela comunicação de trocas potenciais de informação e de experiências que privilegiem o aprendizado contínuo e que estimulem a coparticipação e cocriação de agentes, especialmente seu público interno, para inovarem em suas atividades diárias, propondo novas formas e pensar a empresa, seus desafios e seus produtos, serviços e relações.

Materiais e métodos

Diante do exposto e, para se chegar aos objetivos propostos neste artigo, optou-se pela pesquisa de caráter qualitativa, com fins descritivos/analíticos. A pesquisa descritiva “se propõe a verificar e explicar problemas, fatos ou fenômenos da vida real, com precisão possível, observando e fazendo relações, conexões, à luz da influência que o ambiente exerce sobre ela” (Michel, 2009: 44). Além disso, na pesquisa descritiva “[...] os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados, sem que o pesquisador interfira neles” (Andrade, 2001: 124).

Para viabilização da pesquisa descritiva, aplicou-se o método de estudo de caso. Para Michel (2009: 53), “o método estudo de caso consiste na investigação de casos isolados ou de pequenos grupos, com propósito básico de entender fatos, fenômenos sociais. Trata-se de uma técnica utilizada em pesquisas de campo que se caracteriza por ser estudo de uma unidade, ou seja, uma família, uma instituição [...]”.

Nesta pesquisa aplicou-se o estudo de caso em uma empresa de pequeno porte do setor de otimização de vidro, atendida pelo Programa ALI, do SEBRAE, e localizada na cidade de Bauru, Estado de São Paulo, Brasil.

Como técnica de coleta de dados, foi aplicada a observação indireta por meio da análise documental, “[...] que significa consulta a documentos, registros pertencentes ou não ao objeto de pesquisa estudado, para fins de coletar informações úteis para o entendimento e análise do problema” (Michel, 2009: 65). Neste caso em específico, foi analisado o instrumento avaliativo, do Programa ALI, denominado “Radar da Inovação”.

Resultados e Discussões

A pesquisa documental foi realizada a partir da leitura, interpretação e análise do instrumento “Radar da Inovação” (Figura 2) aplicado à unidade-caso, em março de 2013. Levou-se em consideração o instrumento aplicado em uma empresa de pequeno porte (unidade-caso), o referencial teórico desenvolvido e a descrição sobre cada dimensão do “Radar Inovação”.

 

 

Para efeito dessa pesquisa, não interessava saber os motivos pelos quais cada dimensão obteve determinado escore, mas sim relacionar as dimensões, ou seja, os escores obtidos com a comunicação organizacional. Com a aplicação do diagnóstico “Radar da Inovação”, foi possível identificar as dimensões mais carentes da empresa e relacionar tais carências à comunicação, além de compreender como a comunicação organizacional contribuiu para as dimensões com melhores escores. A opção foi propor um intercâmbio das características deste instrumento aplicado na unidade-caso com a comunicação organizacional. Pretendemos revelar, com isso, como a comunicação organizacional está presente e é necessária na promoção da inovação em MPEs.

É importante acrescentar a essa análise que o formato de círculo em que o gráfico “Radar da Inovação” é apresentado tem uma explicação: a integração entre as dimensões. Na visão do Programa ALI, as 13 dimensões são complementares, integradoras e interdependentes. Isso quer dizer que uma dimensão afeta a outra de forma interativa. Isso é possível de ser observado a partir da figura 2 na representação gráfica do instrumento “Radar da Inovação” aplicado na unidade-caso desta pesquisa.

Na figura 2, é possível observar a aplicação do “Radar da Inovação” realizada pelo programa ALI junto à unidade-caso e destacar os escores obtidos por ela em cada dimensão. No resultado da análise desta pesquisa optou-se por agregar cada dimensão, ao escore obtido e a sua descrição e, depois proceder com a análise, relacionando tais elementos à comunicação organizacional. Dessa forma, a seguir serão apresentados os quadros de análises. Ao todo desenvolveu-se treze quadros considerando cada dimensão do “Radar da Inovação”.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Esta dimensão focaliza o esforço de uma empresa em identificar os produtos e serviços que são valorizados pelos clientes, uma vez que devem ser aperfeiçoados e incrementados, pois são fonte permanente de receita para a organização. Na aplicação do “Radar da Inovação”, a dimensão “oferta” apresentou algumas deficiências, como a ausência de lançamentos de novos produtos nos últimos 3 anos do período de desenvolvimento da pesquisa e deficiência em inovar os produtos; busca de informações para aprimorar os produtos e serviços, prezando a sustentabilidade. Na mesma linha, inovar significa diferenciar os produtos e serviços mais valorizados pelos clientes e se tornar, dessa forma, uma organização mais competitiva. Para que uma empresa possa identificar o que é mais valorizado pelos clientes, deverá manter canais de comunicação diretos, indo além do viés mercadológico. Conforme Kunsch (2003: 161), “comunicação é um ato de comunhão de ideias e o estabelecimento de um diálogo. Não é simplesmente uma transmissão de informações”. Nesta esteira, quanto uma empresa dialoga com seus clientes e se abre a ouvi-los, tem a oportunidade de se diferenciar pelo fato de satisfazer suas necessidades com mais eficiência. Isso explica não apenas a necessidade de uma gestão da comunicação integrada para gerar relacionamentos confiáveis e participativos, mas, sobretudo, a oportunidade de que estes relacionamentos potencializem em melhorias e inovação nos seus negócios.

Considerações finais

Para gerar estratégias que conduzam ao sucesso da inovação, as organizações necessitam cada vez mais estabelecer vínculos sólidos, duradouros e de qualidade com todos os seus públicos. Faz-se necessário aptidão em fixar modelos bem-sucedidos de colaboração não apenas com seus clientes, mas também com fornecedores e público interno. Portanto, necessariamente temos o envolvimento efetivo de três públicos que interagem para a consolidação das inovações: público interno (integrantes), público-alvo (clientes) e público parceiro (fornecedores).

Cajazera e Cardoso (2010) lembram que “não há inovação que prescinda de processos de comunicação nas três frentes principais que atuam para o seu desenvolvimento: o público parceiro, o público interno, e o público-alvo, os consumidores”.

Face ao exposto, é possível verificar que a dificuldade de implementar uma gestão de inovação na empresa unidade-caso está também relacionada à sua capacidade de transformar a comunicação organizacional em competência essencial.

Nos quadros analíticos foi possível verificar que a comunicação organizacional possui interferência em todas as dimensões do “Radar da Inovação”. Mesmos nas dimensões que apresentaram melhores escores constatou-se que a efetividade da comunicação organizacional poderia fazer avançar a inovação.

O próprio instrumento “Radar da Inovação” sinaliza essa relação entre inovação e comunicação, uma vez que existe uma interdependência entre as suas dimensões avaliativas. Dessa forma, o resultado de uma dimensão interfere decisivamente na outra, em um processo sinérgico. Logo, podemos inferir que uma dimensão se comunica com a outra, em um sistema de retroalimentação e dependência. Ou seja, todas as atividades e ações de uma empresa em prol da inovação, comtempladas pelo instrumento e suas dimensões possuem um elo de interatividade que impacta no resultado inovativo da empresa. Ao julgar, como propõem Cajazeira e Cardoso (2009) sobre a necessidade de alinhamento entre a comunicação e a inovação para se gerar o resultado esperado para uma organização que é ou pretende ser inovativa, podemos considerar a comunicação organizacional como estruturante desse processo.

Cabe destacar que a inovação é um conceito complexo e sistêmico, assim como sua aplicabilidade e promoção em uma MPE. Neste aspecto, a partir do entendimento neo-schumpeteriano de inovação, reconhecemos que sua complexidade está ligada a uma rede de relações interinstitucionais, dependentes de seus ambientes sociopolíticos e culturais para que seja viabilizada. Logo, a inovação pode ser percebida como um processo social e sistêmico, gerado e sustentado pelas relações interfirmas (Cassiolato, 1992, apud Costa, 2011) e outras relações institucionais, econômicas e mercadológicas. É na interação proporcionada pelos agentes participantes dessas redes e relações que uma empresa poderá obter subsídios necessários à inovação.

Quanto às MPEs, essa rede de relações é essencial para inovação, pois as mesmas possuem inúmeros obstáculos e problemáticas singulares em relação às empresas maiores, que normalmente, além de recursos financeiros, possuem investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e capacidade de assumirem mais riscos, capital humano capacitado e cultura organizacional mais aberta à criatividade, características normalmente distantes da realidade das MPEs. Portanto, seus esforços para se fazer concretizar a inovação requerem que se voltem aos processos relacionais internos e externos que perfazem as suas atividades e, dentre eles, destacamos a comunicação organizacional.

Podemos perceber a partir do referencial teórico estudado e da pesquisa aplicada, que a comunicação poderá atuar como mediadora entre as MPEs e os diversos agentes que contribuem para a inovação. Requer, portanto, transformar a comunicação organizacional em competência essencial para apoiar as MPEs a avançarem para uma cultura organizacional inovativa, promovendo a inovação como modelo de gestão, pois

[...] organizações que se pretendem sustentáveis devem investir na transformação da comunicação em uma competência essencial. Também precisam renovar constantemente seu oxigênio mediante a criação de uma competência comunicativa que transforme todos os seus integrantes em agentes autônomos de comunicação. (Duarte & Monteiro, 2009: 346). (grifo dos autores)

Embora a obtenção de competência comunicativa possua certa complexidade estratégica, entende-se que esse processo requer ambientes organizacionais de aprendizagem que valorizem a comunicação organizacional e favoreçam o desenvolvimento de significados compartilhados sobre inovação entre os agentes ligados à organização. Esses ambientes se tornariam espaços de comunicação para geração e conversão de conhecimento, sendo capazes de promover a cultura de inovação, a partir de modelo de gestão cuja participação, colaboração e a cooperação com e entre os agentes dessa organização dinamizariam o processo de aprendizagem organizacional para “[...] aquisição das habilidades de processar a informação que circula na organização e de adquirir conhecimento em comunicação; espaços de aprendizagem individual e coletiva, em que o conhecimento seja reconstruído e partilhado” (Duarte & Monteiro, 2009: 346). Pois, “os espaços de comunicação tratam da criação de oportunidades para diálogo, interação, troca de informação, conhecimento, experiências” (Duarte & Monteiro, 2009: 350).

Dessa forma, a promoção da cultura da inovação estaria vinculada à habilidade de uma organização em criar e converter o conhecimento em inovação, facilitada por um espaço de comunicação de trocas potencial de informação e de experiências que privilegie o aprendizado para competência comunicativa.

Sem dúvida, sugerimos uma nova abordagem de comunicação organizacional para a MPEs voltadas para a inovação, fato que pressupõe esforços em todos os sentidos para romper com determinados paradigmas que engessam as rotinas organizacionais e impedem que essas empresas avancem neste sentido. É necessário, sobretudo, que as MPEs ultrapassem a visão mecanicista de comunicação que a coisifica “como mais um elemento instrumental à disposição do gestor em busca da performance organizacional” (Caldas, 2010: 34-35).

Não obstante, historicamente e culturalmente, as MPEs possuem estruturas mais conservadoras em relação às mudanças. Certamente que isso está ligado ao fato de que mudanças e melhorias, mormente, implicam em investimentos e riscos. Essas empresas, com estruturas organizacionais enxutas e capital de giro mais restrito, resistem a essa ideia de mudança, assim como também de inovação.

Entendemos que o papel da comunicação organizacional para geração de mudanças e, consequentemente de melhorias é essencial, visto que é necessário que as pessoas responsáveis pelas MPEs mudem seu modelo mental, rompam com paradigmas comportamentais impeditivos e criem uma nova modelagem de gestão que permita uma transformação cultural. Entendemos, portanto, que a inovação deva estar ligada a uma perspectiva de transformação cultural que a antecede. Isso porque as MPEs necessitam de vetores de mudanças significativas no seu modo de pensar o negócio e o papel da inovação no seu incremento, para garantir sustentabilidade e competitividade.

Finalmente, acredita-se que a comunicação organizacional deve estar alinhada ao processo de inovação. Isto se deve ao fato de que para que a inovação produza os resultados positivos esperados pela organização, é necessário que se pense estrategicamente nos públicos envolvidos e suas necessidades, que pesquisas sejam realizadas e cenários sejam analisados. Além disso, é necessário que a cultura e a estrutura organizacional sejam propícias à inovação, e isso inclui que os gestores, e funcionários em geral estejam alinhados aos mesmos objetivos.

 

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Recebido a 31-07-2014

Aceite a 06-10-2014

 

Notas

^[1] Disponível em http://www.sebraesp.com.br/index.php/component/content/article/76-noticias/multissetorial/10110-sala-do-empreendedor-vai-simplificar-formalizacao-em-botucatu Acessado em 15 out 2013.

^[2] Para saber mais sobre o Programa ALI acesse: http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/Agentes-Locais-de-Inova%C3%A7%C3%A3o:-receba-o-Sebrae-na-sua-empresa.

^[3] Os Agentes Locais de Inovação (ALI) são bolsistas do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) capacitados pelo Sebrae. Todos eles são graduados e possuem formação específica em inovação. Disponível em http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/Agentes-Locais-de-Inova%C3%A7%C3%A3o-receba-o-Sebrae-na-sua-empresa>.