1. Introducción

La inferencia científica en las ciencias sociales ha sido ampliamente debatida. ^{King, Keohane, & Verba, (1994}) distinguen las inferencias descriptivas (diferenciar patrones sistemáticos y no sistemáticos en los fenómenos analizados) de las causales (medir los efectos sistemáticos de un fenómeno sobre otro), y señalan que generar éstas es el propósito último de la investigación social (usualmente mediante análisis cuantitativo con muestras amplias). ^{Brady & Collier, (2010}) cuestionan esta perspectiva y resaltan la importancia de hacer caracterizaciones a profundidad de los fenómenos estudiados. En esa línea, en las décadas recientes han surgido alternativas para el estudio de los nexos causales con un enfoque cualitativo. El process-tracing es una de ellas.

El propósito de este trabajo es examinar la relevancia de este método para el análisis de la gestión organizacional. En esa línea, el artículo está dividido en tres partes: la primera aborda los fundamentos epistemológicos y metodológicos del process-tracing, la segunda examina su relevancia para el análisis organizacional, y la tercera describe su aplicación en un estudio de caso.

2. Fundamentos Epistemológicos y Metodológicos

Varios autores reportan un uso creciente de métodos basados en estudio de casos respecto de investigaciones con tamaños muestrales amplios (^{Gerring, 2006}; ^{George & Bennet, 2005}).

^{Gerring (2004}) señala que un estudio de caso requiere “an in-depth study of a single unit (a relatively bounded phenomenon) where the scholar’s aim is to elucidate features of a larger class of similar phenomena” (341). ^{Yin (2008}) añade que se trata de “an empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon in depth and within its real-life context” (s.n.). Son rasgos distintivos de este método un tamaño muestral reducido, recolección intensiva de información, diferentes fuentes de información, énfasis en nexos causales e importancia del contexto (^{Yin, 2008}; ^{Gerring, 2004}; ^{Stake, 1994}).

^{Pierson (2003}) argumenta que los procesos sociales ocurren con temporalidades heterogéneas (ver Tabla 1), por lo cual la mayor parte de la investigación social se enfoca en procesos de corto plazo (cuadrante I). Esto motiva su llamado a estudiar procesos que se desenvuelven de forma más lenta, examinando sus causas y efectos acumulativos, cadenas causales y umbrales.

Tabla 1: Horizontes de tiempo en diferentes aproximaciones causales. 

Fuente: Adaptado de ^{Pierson (2003}).

El process-tracing busca examinar nexos causales en procesos sociales complejos a lo largo del tiempo, usualmente dentro de un estudio de caso. Su lógica epistémica es “to identify the intervening causal process -the causal chain and causal mechanism- between an independent variable (or variables) and the outcome of the dependent variable” (Bennet, 2005: 206). ^{Bennet (2010)} destaca “the examination of ‘diagnostic’ pieces of evidence within a case that contribute to supporting or overturning alternative explanatory hypotheses” (208).

La solidez metodológica del process-tracing se sostiene en la eliminación progresiva de las causas potenciales, la apertura a la equifinalidad, la identificación de trayectorias causales, la reducción de los errores inferenciales (en particular aquellos vinculados a variables espurias) y la elucidación de casos divergentes (^{George & Bennet, 2005}).

Este método se caracteriza por el abordaje complejo similar al detectivesco, el énfasis en nexos causales, la combinación de diferentes fuentes de evidencia para testear las inferencias, el esclarecimiento de cadenas causales, la incomparabilidad de las piezas de evidencia, y la indeterminación sobre el número total de observaciones (^{Gerring, 2006}).

Un aspecto fundamental es el análisis minucioso de los vínculos causales. Con ese propósito, ^{Van Evera (1997}) ha diseñado una herramienta útil, de corte bayesiano, para probar las evidencias empíricas en función de su nivel de necesidad/suficiencia. Esto conduce a las cuatro pruebas de causación mostradas en la Tabla 2. La prueba straw in the wind solo garantiza una evidencia débil respecto del vínculo causal estudiado, las pruebas hoop y smoking gun ofrecen evidencias más consistentes al respecto, y la prueba doubly decisive proporciona evidencias de gran solidez. Desafortunadamente, ^{Bennet (2010}) señala que las evidencias para pasar esta última prueba son infrecuentes en la investigación social, por lo que una combinación de pruebas hoop y smoking gun es la mejor alternativa para generar inferencias válidas.

Tabla 2: Cuatro pruebas de causación.  

Fuente: Adaptado de ^{Bennet (2010}) y ^{Van Evera (1997})

Este método enfrenta algunas limitaciones. Como usualmente funciona anidado en un estudio de caso, su poder explicativo se circunscribe al contexto analizado, con limitada generalización (^{Bennet, 2010}). La posibilidad de desagregar indefinidamente los mecanismos causales también requiere cierta atención (^{King, Keohane, & Verba, 1994}). Además, la dependencia en los procesos de codificación de la data cualitativa requiere particular cuidado sobre cuestiones de confiabilidad y sesgos interpretativos.

3. Relevancia para el Análisis Organizacional

A pesar de que el process-tracing es un método ampliamente utilizado en otras ciencias sociales desde hace varias décadas, su uso en las ciencias de la gestión ha sido bastante limitado. En los últimos 25 años solo se han producido 107 publicaciones indizadas en Scopus y 71 en Web of Science, vinculadas a temas de gestión y negocios, en los que el process-tracing aparece mencionado en los descriptivores básicos (título, resumen y palabras clave) (ver Figura 1).

En estos estudios, la mayoría tiene un enfoque cuantitativo (testeo experimental mediante simulación por computadora, rastreo del cursor, registro de navegación, rastreo ocular y protocolos verbalizados, entre otros), y solo 13 publicaciones en Scopus y 11 en Web of Science adoptan la aproximación cualitativa materia del presente trabajo, todas ellas publicadas recién en los últimos cinco años.

Figura 1: Artículos que involucran el process-tracing vinculados a temas de gestión y negocios. 

Estos estudios cubren un amplio espectro de temas que incluyen innovación (^{Liu, 2019}; ^{Di Paola & Spena, 2019}; ^{Makarevich, 2017}), sostenibilidad (^{Muñoz, Cacciotti, & Cohen, 2018}; ^{Dossa & Kaufer, 2014}), diseño de procesos (^{Soutrisna & Goulding, 2019}), planeamiento (^{Derbyshire, 2020}), capacidad institucional (^{Evans, 2017}), cambio organizacional (^{Kusano & Sanada, 2019}), gestión de riesgo (^{Timmer & Kaufmann, 2019}), alianzas estratégicas (^{Rey-García, Calvo, & Mato-Santiso, 2019}), gestión de stakeholders (^{Nguyen, Chileshe, Rameezdeen, & Wood, 2019}) y satisfacción del consumidor (^{Tessem, 2018}). Conviene notar que todos estos trabajos están publicados en inglés y no se ocupan de organizaciones en la región iberoamericana.

Aunque ninguno de estos trabajos se enfoca en el método como tal, varios de ellos aportan elementos a considerar sobre su relevancia disciplinaria. En términos generales, pueden identificarse varias razones por las cuales el process-tracing es valioso para el estudio de la gestión organizacional: a) la creciente complejidad de las organizaciones y del entorno en el que se desempeñan, lo cual requiere abordajes metodológicos que analicen la complejidad de la empresa, su entorno y cómo esto influye en la toma de decisiones; b) la relevancia del análisis causal en la disciplina, considerando el rol decisivo que tienen la toma de decisiones y la generación de resultados; c) la naturaleza multicausal de la gestión organizacional, la cual requiere la identificación y contraste de explicaciones alternativas y diversos tipos de evidencias; y d) la importancia de la agencia en las organizaciones, teniendo en cuenta el creciente interés por la diversidad y roles de los distintos stakeholders.

En cuanto a la forma de implementación del process-tracing, las pautas más recurrentes de diseño y aplicación de este método incluyen: a) la aproximación abductiva para el refinamiento de postulados teóricos (^{Kusano & Sanada, 2019}; ^{Nguyen, Chileshe, Rameezdeen, & Wood, 2019}); b) el uso de un número limitado de casos (^{Soutrisna & Goulding, 2019}); c) la combinación de distintas técnicas de recolección de información, incluyendo entrevistas a profundidad, grupos focales, observaciones, revisión de archivos y reportes en medios, entre otros (^{Liu, 2019}; ^{Tesssem, 2018}; ^{Dossa & Haeufer, 2014}); d) la obtención de datos sobre periodos largos de tiempo y la identificación de trayectorias temporales (^{Soutrisna & Goulding, 2019}; ^{Liu, 2019}; ^{Tessem, 2018}); e) la aplicación de pruebas de causación como las planteadas por Van Evera (^{Derbyshire, 2020}; ^{Tessem, 2018}), con particular atención a la equifinalidad (^{Kusano & Sanada, 2019}); y f) el uso de narraciones pormenorizadas y descripciones densas de los procesos investigados (^{Kusano & Sanada, 2019}; ^{Soutrisna & Goulding, 2019}; ^{Evans, 2017}).

Finalmente, es importante añadir que este método también está ausente en la literatura sobre métodos de investigación en gestión, como puede constatarse tras revisar los principales textos metodológicos en la disciplina (^{Cassell & Cunliffe, 2018}; ^{Gupta & Awasthy, 2015}; ^{Weathington, Cunningham, & Pittenger, 2012}; ^{Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009}; ^{Broussine, 2008}; ^{Greener, 2008}; ^{Adams, Khan, Raeside, & White, 2007}; ^{Neergaard & Parm, 2007}; ^{Tharenou, Donohue, & Cooper, 2007}; ^{Quinton & Smallbone, 2006}; ^{Lancaster, 2005}; ^{Thomas, 2004}; ^{Partington, 2002}; ^{Thietart & Wauchope, 2001}; ^{Gummesson, 1999}).

4. Aplicación a un Estudio de Caso

4.2 Análisis de Resultados

Toda la información cualitativa recolectada fue codificada mediante el software Atlas.ti. Las categorías teóricas extraídas de la literatura fueron ampliadas con las categorías emergentes identificadas en el caso. Se prestó particular atención a las decisiones estratégicas adoptadas (apertura de locales, alianzas estratégicas, diseño de operaciones, gestión del personal y estrategias de marketing), los resultados alcanzados (expansión, posicionamiento y cierre de locales) y los mecanismos causales involucrados (tácticas especificas correspondientes a cada decisión estratégica). El equipo de investigación estuvo conformado por dos tesistas, lo cual permitió hacer una doble codificación a fin de reducir posibles sesgos en la interpretación de la información. Todo el proceso de codificación y análisis fue supervisado por el asesor de la tesis.

El primer paso del análisis consistió en establecer la línea de tiempo de los procesos investigados. De ese modo, se identificaron las principales decisiones estratégicas durante el periodo 2014-2017, diferenciadas por las áreas de gestión correspondientes (ver Figura 2).

Fuente: Adaptado de ^{Cárdenas & Hernández (2019)}.

Figura 2:  Línea de tiempo de las decisiones estratégicas de Veggie Pizza (2014-2017). 

Seguidamente se diferenciaron los procesos analizados. En esa línea, las distintas decisiones estratégicas adoptadas en la empresa fueron agrupadas analíticamente en tres fases. La fase de decisiones intuitivas de apertura comprendió el diseño de la carta, la apertura del primer local, la conducción directa del negocio por los socios fundadores y el uso apropiado de las redes sociales, lo cual posibilitó el exitoso posicionamiento del negocio. La fase de decisiones intuitivas de crecimiento incluyó la rápida apertura de nuevos locales, la ampliación de la carta y la delegación de algunos procesos clave a los trabajadores, lo cual eventualmente afectó la propuesta de valor y condujo al cierre de estos locales. La fase de decisiones de reenfoque estratégico implicó el retorno a la estrategia inicial, la recepción de asesoría especializada, la contratación de un gerente con experiencia en el rubro, la apertura planificada de dos nuevos locales y la inclusión de mejoras en la gestión de operaciones, lo cual permitió un crecimiento sostenible de la empresa.

El paso siguiente consistió en aplicar las pruebas de causación. En cada fase se seleccionaron algunas decisiones clave y los resultados correspondientes. Seguidamente se aplicaron las cuatro pruebas de causación indicadas en la Tabla 2. En cada prueba se diferenciaron los mecanismos causales involucrados con base en las distintas evidencias identificadas.

Finalmente, se ponderaron los hallazgos en función de la solidez relativa de las evidencias, priorizando las pruebas smoking gun y hoop, dado que no se encontraron evidencias para pasar la prueba más exigente.

Las pruebas de causación aplicadas permitieron elucidar los nexos causales². Los resultados de estas pruebas fueron interpretados y reportados mediante narraciones pormenorizadas. En la primera de las fases identificadas se analizó el efecto de las decisiones intuitivas de apertura sobre la generación de ganancias estables del negocio (ver Tabla 3). Se encontró que la identificación de un nicho de mercado en crecimiento, la ubicación estratégica del local en un distrito altamente comercial y con una importante afluencia turística, el diseño innovador del menú, la adecuada gestión de las redes sociales y las relaciones públicas (incluyendo la participación de la empresa en el primer festival de veganismo en el país) fueron cruciales para el éxito inicial del negocio. Todo esto permitió el rápido posicionamiento de la empresa y un incremento sustantivo en sus ventas, permitiéndole incluso ganar el premio a la creatividad empresarial en 2014.

Tabla 3: Pruebas de causación sobre el efecto de las decisiones intuitivas de apertura sobre la generación de ganancias estables. 

Fuente: Adaptado de ^{Cárdenas y Hernández (2019)}.

En la segunda fase se examinó el efecto de las decisiones intuitivas de crecimiento sobre el cierre de los locales (ver Tabla 4). Se constató que el apalancamiento financiero obtenido por la alianza con el grupo empresarial D&C posibilitó el crecimiento de la organización, pero la apertura de nuevos locales fue inorgánica y se aplicaron parámetros distintos de los inicialmente establecidos. En esa línea, las críticas gastronómicas de ese año mostraron un descontento por apartarse del modelo inicial. Adicionalmente, la plana directiva experimentó cambios recurrentes pues se contrataron gerentes con experiencia en restaurantes de fast food, negocios con un formato distinto del planteado por Veggie Pizza. Este crecimiento inorgánico provocó variaciones en el diseño de las operaciones y en la forma de capacitación del personal, lo cual afectó negativamente la propuesta de valor y la imagen de la empresa, comprometiendo la sostenibilidad de varios de los nuevos locales.

Tabla 4: Pruebas de causación sobre el efecto de las decisiones intuitivas de crecimiento sobre la clausura de locales. 

Fuente: Adaptado de ^{Cárdenas y Hernández (2019)}.

Finalmente, en la tercera fase se investigó el efecto de las decisiones de reenfoque estratégico sobre la gestión estable y efectiva de la organización (ver Tabla 5). Se evidenció que la mayor rigurosidad del proceso de selección del staff directivo, a cargo de profesionales idóneos, permitió una toma de decisiones con mayor orientación estratégica. Los principales cambios incluyeron el retorno a la estrategia inicial del negocio, para lo cual fue crucial una consultoría especializada facilitada por la aceleradora de proyectos Endeavor. Otros cambios importantes fueron la apertura planificada de dos nuevos locales comerciales, el manejo profesional de los insumos e inventarios mediante la creación de una nueva empresa encargada específicamente de su abastecimiento, y la implementación de manuales para uniformizar la capacitación a los trabajadores y el servicio al cliente. El resultado fue el reposicionamiento y crecimiento orgánico de Veggie Pizza.

Tabla 5: Pruebas de causación sobre el efecto de las decisiones intuitivas de crecimiento sobre la clausura de locales. 

Fuente: Adaptado de ^{Cárdenas y Hernández (2019)}.

Finalmente, se examinaron las limitaciones metodológicas del estudio. Debido a que el análisis se centra en un caso, es importante precisar que los resultados se circunscriben al contexto investigado y tienen limitada generalización. Asimismo, aunque se usó un conjunto amplio de evidencias, se tuvo acceso limitado a documentos estratégicos y financieros, por lo que esta información tuvo que ser complementada mediante entrevistas. Algo similar ocurrió con el acceso a algunos actores clave (como exgerentes), lo cual hubiera ampliado el potencial explicativo de la investigación.

5. Discusión

Este trabajo presenta el process-tracing como una valiosa alternativa para examinar, con un enfoque cualitativo, los nexos causales en los procesos sociales (Bennet, 2005). A nivel epistemológico, este método permite la comprensión de cadenas de eventos y la elucidación de los mecanismos causales involucrados, a menudo desde un enfoque de complejidad y multicausalidad (^{George & Bennet, 2005}) que toma en cuenta la evolución paulatina de los procesos investigados (^{Pierson, 2003}). A nivel metodológico, el rastreo de procesos se apoya en estudios de caso en profundidad, con múltiples fuentes de evidencia, para discriminar explicaciones alternativas de los fenómenos estudiados (^{Bennet, 2010}; ^{Van Evera, 1997}).

El process-tracing viene siendo utilizado con creciente frecuencia en las ciencias de la gestión y el estudio organizacional, incluyendo varios trabajos sobre cuestiones estratégicas (^{Derbyshire, 2020}; ^{Kusano & Sanada, 2019}; ^{Nguyen, Chileshe, Rameezdeen, & Wood, 2019}; ^{Rey-García, Calvo, & Mato-Santiso, 2019}; ^{Muñoz, Cacciotti, & Cohen, 2018}; ^{Tessem, 2018}; ^{Dossa & Kaufer, 2014}). Desafortunadamente, son escasos los trabajos que se ocupan de analizar sus fortalezas metodológicas, ponderar su aporte a la disciplina, e ilustrar analíticamente su aplicación en estudios concretos, más aún en la región iboeroamericana. Este trabajo buscó reducir esa brecha mediante la caracterización de este método, sus herramientas y pautas de implementación en las fases de diseño metodológico y análisis de resultados.

En el caso investigado, el rastreo de procesos permitió explicar en detalle la forma en que las decisiones estratégicas adoptadas condujeron a los resultados reportados. El análisis reveló que las decisiones intuitivas e inorgánicas (expansión apresurada de la organización y limitada profesionalización de la gerencia) fueron condición suficiente para comprometer la sostenibilidad del negocio. En cambio, las decisiones basadas en un adecuado entendimiento del contexto (análisis de competitividad) y la planificación de la estrategia en áreas críticas (estandarización de operaciones y capacitación del equipo) fueron condición necesaria para generar mejores resultados (^{David, 2013}; ^{Macmillan & Tampoe, 2001}). Al posibilitar la identificación de relaciones causales específicas y diferenciadas en los procesos analizados, el process-tracing posibilita también que los gestores pueden incorporar ajustes más precisos en su accionar estratégico.

Sobre esa base, esta investigación espera hacer una contribución al pluralismo metodológico en las ciencias de la gestión así como al fomento de métodos que permitan una comprensión y explicación más amplia de la compleja realidad organizacional.