Maria Araújo¹, Helena Marujo¹, Miguel Lopes¹

¹Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa

Correspondência

RESUMO

A capacidade coletiva compassiva tem claras implicações no desempenho e no bem-estar dos indivíduos no contexto organizacional (Lilius, Worline, Maitlis, Kanov, Dutton, & Frost, 2008). O presente estudo tem como objetivo descrever a forma como o efeito combinado de práticas e características de flexibilização de estrutura organizacional contribuem para o aumento de respostas coletivas compassivas (RCC) em organizações com missão pró-social, quando comparadas com organizações cuja missão é focada na produtividade. Este objetivo tem como pressuposto que todas as organizações, independentemente da sua missão (pró-social vs. produtiva), podem ter a capacidade de se auto-organizar de forma compassiva para minimizar o sofrimento dos colaboradores, embora o possam fazer através de mecanismos diferentes. Esta resposta poderá, contudo, ser mais facilitada nas organizações com uma estrutura flexível e com valores culturais humanizados.

Palavras-chave: “Estrutura flexível”, Missão, Práticas organizacionais, Compaixão coletiva.

A compassionate collective capacity has clear implications on performance and well-being of individuals in the context of organizations (Lilius, Worline, Maitlis, Kanov, Dutton, & Frost, 2008). This study aims to describe how the combined effect of organizational and structural characteristics of flexibility practices contributes to the increase of compassionate collective responses (in organizations with pro-social mission vs. mission focused on productivity). This objective presupposes that regardless of their mission (prosocial vs. productive), all organizations may have the capacity to self-organize in a compassionate manner to minimize the suffering of employees, although they can do so through different mechanisms. This response may, however, be more facilitated in organizations with a flexible and humanized cultural values.

Key words: “Flexible structure”, Mission, Organizational practices, Collective compassion.

Introdução

O movimento teórico dos Estudos Organizacionais Positivos (Positive Organizational Scholarship – EOP) permitiu o desenvolvimento de um número considerável de pesquisas focadas, inicialmente, nos aspetos positivos (e.g., virtudes humanas) ou seja, naquilo que funciona nas instituições (Cunha, Rego, & Lopes, 2013; Lopes, Cunha, Kaiser, & Muller-Seitz, 2009). De entre as muitas virtudes estudadas, a este artigo interessa a compaixão, que segue o movimento teórico dos EOP (e.g., Cameron, Dutton, & Quinn, 2003). A compaixão é definida como uma ação empática para aliviar a dor ou o sofrimento do outro (Frost, ]]> vs. produtividade). Complementarmente, dado que a investigação atual sobre compaixão organizacional foca sobretudo uma análise de situações vividas de compaixão que decorrem face aos acontecimentos traumáticos (Dutton et al., 2006), verifica-se a necessidade de aprofundar o conhecimento de análise das práticas contextuais e das condições de estrutura organizacional que influenciam a capacidade coletiva compassiva (Lilius, Worline et al., 2011; Madden et al., 2012) sendo esperado reforçar a perspetiva de que a capacidade organiza -cional compassiva pode ser mobilizada de forma não planeada e não formal, mediante a existência de estruturas flexíveis, a partir do momento em que se verifiquem algumas condições particulares. Espera-se que a aplicação do ]]>

Revisão de literatura: Compaixão organizacional

Estudos de compaixão no contexto organizacional: Benefícios e limitações

Em consequência da inclusão de pesquisas sobre compaixão nos contextos de gestão organizacional foram evidenciados vários benefícios da compaixão (e.g., Dutton et al., 2006; Lilius et al., 2008). Por exemplo, Rego, Ribeiro e Cunha (2010) mostraram que a perceção dos colaboradores em relação às virtudes organizacionais foi proditora do seu bem-estar ]]>

Kanov e colaboradores (2004) consideram a compaixão organizacional como um processo relacional e propõem um modelo teórico sociológico, para explicar o fenómeno de compaixão organizacional, baseado em 3 subprocessos: (a) perceção individual do sofrimento de um colaborador, enquanto processo social, onde os membros de uma organização tendem a apresentar um reconhecimento coletivo de presença da dor; (b) expressão e partilha da sua preocupação empática; (c) resposta ao sofrimento de forma coletiva e de modo coordenado através de ações. Trata-se assim de um processo coletivo de reconhecimento, expressão e resposta ao sofrimento do outro (e.g., Lilius et al., 2008). Estes três subprocessos representam as condições que interagem e que fazem aumentar a capacidade de auto-organização, que culmina na resposta coletiva para minimizar o sofrimento dos colaboradores. A manifestação de sofrimento pode criar um desequilíbrio na organização, o que leva à necessidade de reformulação das funções dos colaboradores e à ]]> Tabela 1).

Influência da flexibilização da estrutura na capacidade coletiva compassiva

Como vimos a qualidade de deteção e resposta dada pelo coletivo para minimizar o sofrimento depende de características de ]]> vs. pró-social) associadas às práticas contextuais (participação, autonomia, trabalho em equipa, cooperação, inovação), contributivas para a capacidade de resposta coletiva compassiva. Em particular, é de referir que a partir da década de 90 começou a surgir uma mudança de discurso no mundo do trabalho relacionada com a área de gestão das empresas. Segundo ]]> o novo discurso de gestão defendida destaca a noção de flexibilidade organizacional como contraponto aos modelos hierárquicos rígidos de controlo e de certeza anteriores e incorpora temas como participação, trabalho em equipa e autonomia”. Estão ainda associadas à flexibilização da organização aspetos como a aplicação de novas tecnologias, a inovação, a mão-de-obra qualificada, a autonomia (criatividade e participação), valorização e cooperação profissional e a qualidade do trabalho de equipa (Bernardo, 2009). Para sobreviver, as organizações precisam desenvolver a sua capacidade de antecipar, atualizar e de se adaptar. Em simultâneo, pode considerar-se que a maioria das estruturas organizacionais e práticas gerenciais não foram criadas para responder a este ritmo de mudança (Bernardo, 2009). A noção do modelo flexível de organização do trabalho, que se aproxima do modelo denominado como toyotismo, mostra-se apropriada para marcar a mudança em relação aos modelos rígidos (Taylorista-fordista) que predominaram até meados do século XX” (Bernardo, 2009, p. 95), em ]]> o principal objetivo dos modelos flexíveis de gestão do tipo toyotista, está relacionado com as estratégias de maximização dos benefícios para o capital e a minimização dos custos com pessoal”. De acordo com esta perspetiva (Neto et al., 2006, p. 5), “nas organizações flexíveis, os recursos humanos trabalham em equipas, que são intermitentes, e são dotados de maior autonomia para tomar decisões”. Neste sentido, a implementação de estratégias e de práticas flexíveis pressupõe a descentralização da organização e a capacitação dos profissionais com poder de participação e de decisão para que estes possam lidar com as diversas expetativas dos clientes. Defende-se, neste ]]> ponto crítico (conflito), vir a produzir de forma autónoma, respostas alternativas e inovadores (Bauer, 2000; West, 1985, citado por Lichtentein, 2000). O interior das organizações complexas, é de facto, permeável às constantes ruturas de ideias, desordens internas ou desequilíbrios (e.g., Goldstein et al., 2010, citados por Lichtentein, 2000), criados, em parte, por um potencial de conflito (e.g., que emerge do próprio contexto organizacional, de forma não proporcional; West, 1985, citado por Lichtenstein, 2000), o que é considerado positivo para a emergência de novas respostas (Lichtenstein, 2000) necessárias para a evolução da organização (Bauer, 2000). Por exemplo, quando uma organização introduz uma nova prática para solucionar um ]]> ]]>  

Influência da missão organizacional na capacidade coletiva compassiva

A literatura científica tem referido várias limitações das organizações sem fins-lucrativos, descrevendo-as como tendo maior ambiguidade e falta de métodos de avaliação estandardizados para avaliar o desempenho (Lio & Hull, 2006). Estas organizações são também identificadas como tendo baixos salários, poucos benefícios, pouca flexibilidade, constrangimentos devido à responsabilidade alargada e dispersa da rede de apoio (Lio & Hull, 2006) pelo facto das suas práticas serem influenciadas e controladas por aspetos políticos e por financiamentos (Birdi, Patterson, & Wood, 2007), em que os empregados têm que desempenhar vários papéis e funções (Mintzberg, 1979, citado por Madden et al., 2012). De referir ainda que estas organizações (3º sector) são caracterizadas por terem práticas de relação difusa e uma estrutura complexa de responsabilidades de modo a poder responder às necessidades de todos os ]]> stakeholders. Estes aspetos poderão constituir limitações para a aplicação da teoria de processo de organização compassiva (Dutton et al., 2006). Ao estabelecerem diferenças na descrição de missão entre as organizações com (2º sector) e sem fins-lucrativos (3º sector), alguns autores (Lio & Hull, 2006) associam às primeiras um tipo de missão com objetivos e atividades orientados para a concretização, rentabilidade e maximização do lucro financeiro e, às segundas, um tipo de missão orientada para os objetivos estratégicos, para a concretização global da missão organizacional e para a mudança social. Por outro lado, noutros estudos (Benz, 2005) é referido que a motivação intrínseca dos empregados, a perceção de utilidade do seu trabalho e a perceção de suporte foi mais claramente associada às organizações sem fins-lucrativos, enquanto a perceção de competência foi associada às lucrativas (Mogilner, Vohs, & Aaker, 2010). Nas organizações sem fins-lucrativos os empregados parecem confiar mais nas práticas dirigidas aos objetivos e têm maior autonomia e variedade nas ]]> stakeholders, devendo emergir, neste sentido, uma identidade cultural organizacional (Pearce & David, 1987). Assim, quando os colaboradores percecionam uma missão organizacional (objetivos, metas) comum com valores reais e credíveis, desenvolvem maior confiança e comprometimento, dedicação e desempenho com a organização (Pendleton & King, 2002, citados por Cristley, 2013). No mesmo sentido, Grant e Sumanth (2009) reforçam que quando os colaboradores percecionam as comunicações sobre a missão organizacional por parte dos líderes como mais confiáveis e credíveis tendem a atribuir maior significado e utilidade às tarefas de cuidar e aumentam a sua motivação e desempenho pró-social. No que se refere à relação existente entre o tipo de missão organizacional e a capacidade de resposta compassiva, a ]]> vs. sem atitudes compassivas), as normas (padrões normativos sobre o significado e o modo como a organização pode expressar e agir face ao sofrimento) e valores estruturais (controlo vs. expressão de sentimentos) a nível do contexto organizacional, no que refere ao sofrimento humano e compaixão no contexto laboral, irão influenciar de forma direta na facilitação ou inibição da resposta de compaixão na organização, bem como na forma como os colaboradores (Trice & Beyer, 1993, citados por Madden et al., 2012) se mobilizam face ao sofrimento e em relação aos objetivos ou metas organizacionais (natureza produtiva vs. social) que podem ser ou não legitimados também pelo coletivo (Cristley, 2013), a nível do contexto social e relacional (Dutton et al., 2014). À luz da ]]> vs. pró-social) são partilhados e legitimados pelo coletivo (e.g., Cristley, 2013) e sobre os quais os colaboradores se identificam. Baseado neste tipo de questões, com base nos pressupostos subjacentes à teoria dos sistemas complexos (Lechtenstein, 2000), colocamos a seguinte proposição: P2: A capacidade para a auto-organização da resposta coletiva compassiva é influenciada diretamente pela estrutura hierárquica flexível e valores culturais humanistas que orientam a forma de atuação dos colaboradores para atingir os objetivos, independentemente da sua natureza. Chegamos assim à proposta de um novo modelo teórico, que se deseja seja testado empiricamente no futuro.

No presente artigo sugere-se que o estudo da análise de práticas quotidianas contextuais é importante para explicar a forma como determinadas características do sistema organizacional influenciam a capacitação da resposta coletiva compassiva, sendo esta associação entendida à luz da teoria das práticas organizacionais (Orlikowski, 2002). As características específicas de maior flexibilização organizacional, aqui refletidas, relacionadas com as práticas quotidianas da organização permeáveis à mudança (participação, trabalho de equipa, autonomia dos colaboradores e inovação) sem a necessidade de instrução formal permitem aos trabalhadores perceber, expressar e responder à minimização do sofrimento dos demais. À luz da teoria do sistema adaptativo complexo (Lichtenstein, 1999 e West, 1985, citados por Lechtenstein, 2000), o processo de auto-organização da resposta coletiva compassiva nas organizações caracterizadas pela qualidade de interações sociais e interdependência de funções, pode ser explicado da seguinte forma: devido à atenção dada a uma tragédia pessoal ou episódio de sofrimento (desequilíbrio) por parte de um colaborador (ator de ajuda) a um colega (em sofrimento), o primeiro afasta-se das suas funções laborais habituais para minimizar o sofrimento do segundo. As características de estrutura flexível informal, ao permitir uma maior facilitação da coordenação para a auto-organização de um comportamento coletivo de compaixão facilitam, a sua emergência no tipo de resposta nas práticas, valores e cultura da organização (Madden et al., 2012), constituindo-se como um novo padrão de comportamento, mais adaptável para responder de forma a minimizar o sofrimento (Olson & Eoyang, 2001, citados por Obadia et al., 2007). Assim, com base na teoria dos sistemas complexos (Chiles et al., 2004, citados por Madden et al., 2012) as condições de qualidade de processos sociais, o trabalho de equipa (e.g., interação e o mútuo ajustamento de regras e papéis); a diversidade de agentes, e a criatividade (Holland, 1995 e Thompson, 1967, citados por Madden et al., 2012) podem influenciar a auto-organização da resposta compassiva, e por sua vez, a modificação de normas, valores e práticas de tal forma que a capacidade compassiva passará a constituir um novo padrão de comportamento social e relacional. Neste sentido, considerando que todas as organizações possam ter a capacidade de se auto-organizar e desenvolver o modelo do processo coletivo compassivo, independentemente do tipo de organização (1º, 2º e 3º setor) ou de missão (produtividade vs. pró-ativo) desde que as condições e práticas contextuais consideradas facilitadoras deste processo estejam presentes na organização, nomeadamente com estrutura flexível com permeabilidade a características de missão, cultura, normas, práticas e comporta mentos sociais (mutuamente dependentes) baseada em princípios de um sistema organizacional dinâmico, complexo e adaptativo (Capra, 1996 e West, 1985, citados por Lechtenstein, 2000). O modelo teórico que propomos no presente estudo é que a flexibilização de estrutura das organizações, estando no atual estudo a serem analisados especificamente as componentes de participação, autonomia, equipa de trabalho, inovação e cooperação, independentemente do objetivos ou metas da organização (produtivos vs. social) permitem aumentar: (a) a perceção do sofrimento; (b) a atitude empática em relação ao sofrimento; (c) a resposta em relação ao sofrimento; (d) a coordenação de recursos e a capacitação de auto-organização. O nosso modelo teórico, agora proposto, exprime como as características de estrutura flexível, de cultura, bem como as práticas contextuais e comportamentos e objetivos se auto-organizam no coletivo e são capazes de efetuar mudanças no sistema para gerar compaixão ao nível organizacional, de tal forma que influenciam a qualidade de deteção e resposta dada pelo coletivo para minimizar o sofrimento. De acordo com o modelo teórico proposto formulamos assim a seguinte proposição (Figura 1): P3: Uma maior flexibilização da estrutura organizacional quando combinada com uma cultura organizacional onde são definidos valores humanos (compassivos), facilita a auto-organização da resposta coletiva compassiva e o tipo de comportamento dos colaboradores para alcançarem os objetivos esperados pela organização que constituem uma identidade cultural organizacional.

Conclusão

O reconhecimento de que as situações de sofrimento dos colaboradores são aspetos significativos do contexto organizacional (Frost, 2003), tem influenciado o crescente desenvolvimento de estudos científicos sobre as emoções em sistemas laborais. A compaixão que se enquadra no movimento teórico de POS e tem sido enfatizada como fulcral para minimizar o sofrimento dos colaboradores nas organizações (Dutton et al., 2007; Madden et al., 2012). A forma como o coletivo age no sentido de minimizar o sofrimento dos colaboradores tem evidenciado inúmeros benefícios no desempenho e no bem-estar dos indivíduos (e.g., Lilius et al., 2008; Lilius, Kanov et al., 2011). Na tentativa de explicar o processo de compaixão no coletivo organizacional, a literatura atual tem evidenciado um forte suporte teórico ao modelo tripartido da compaixão organizacional (Kanov et al., 2004).Alguns estudos empíricos têm possibilitado a explicação do processo de compaixão por parte do coletivo, através da análise das narrativas dos colaboradores que vivenciam situações de compaixão decorrentes de situações de sofrimento experienciados nos contextos laborais (Lilius et al., 2008). Ao considerar que a compaixão não é necessariamente uma virtude e que deve ser entendida enquanto processo relacional e social complexo, que vai para além de noticiar e responder ao sofrimento do outro, este fenómeno envolve também os julgamentos de legitimidade efetuados por parte de ambos os doadores e recetores em relação à decisão de aceitar ou de rejeitar os atos de compaixão. Os estudos sobre a compaixão organizacional começaram assim a integrar ambos os aspetos: os seus benefícios e as suas limitações. Relativamente às práticas e características organizacionais facilitadoras da resposta compassiva coletiva, apesar de algumas evidências referidas na literatura recente (Lilius, Worline et al., 2011, Madden et al., 2012), tendo em conta a teoria dos sistemas complexos e os princípios subjacentes à auto-organização dos comportamentos (Lichtenstein, 2000), considera-se que ainda muito está por estudar, a nível da relação entre práticas, cultura, políticas, valores, como do tipo de estruturas organizacionais e de contexto relacional que facilitam a auto-organização da resposta coletiva compassiva. No que se refere aos aspetos de missão organizacional (objetivo), se por um lado há estudos que defendem com maior convicção que a capacidade de organização coletiva compassiva pode emergir seja qual for o tipo de missão organizacional (Madden et al., 2012) outros, não obstante admitirem essa possibilidade, consideram que este processo teórico tripartido de compaixão poderá ser mais facilitado nas organizações com missão diária orientada para a função de minimizar o sofrimento humano (Kanov et al., 2004). Relativamente aos aspetos de maior flexibilização de estrutura organizacional, que influencia a forma como os colaboradores se vão comportar em relação em relação aos objetivos, apesar da evidência de influências positivas na resposta coletiva compassiva, quando presentes os componentes relacionados com as práticas quotidianas do funcionamento das equipas, como interdependência de papéis, diversidade de funções, trabalho realizado em equipa, ou liderança ela mesma compassiva, ainda falta estudar a relação de outros componentes práticos, a saber, autonomia, inovação, participação e cooperação. É assim de igual modo considerado imperiosa uma melhor compreensão da influência das condições de estrutura na organização da resposta coletiva compassiva. O presente estudo pretende também integrar a análise desta virtude humana no coletivo das organizações com missão focada na produtividade tendo, neste sentido, um contributo científico que se deseja inovador. Considerando que todas as organizações possam ter a capacidade de se auto-organizar para desenvolver o processo coletivo compassivo (embora o possam fazer através de mecanismos diferentes), o modelo teórico que propomos no presente estudo é pressupor que os modelos de flexibilização na estrutura das organizações permitirão o aumento da capacidade de compaixão organizacional e influenciam no tipo de comportamento dos colaboradores para alcançarem os objetivos, fundamentando assim o modelo teórico do processo tripartido de compaixão (Kanov et al., 2004). A principal implicação deste modelo reporta-se à importância da análise da influência do efeito combinado de práticas contextuais e de características de flexibilização de estrutura, cultura de valores humanos e de missão organizacional (produtiva vs. Pró-social) na auto-organização do processo coletivo compassivo, área deficitária de estudos na literatura científica, para que futuramente as organizações possam integrar estas práticas, e assim contribuir para a melhoria da qualidade da resposta compassiva e, consequentemente, para o bem-estar dos colaboradores. Finalmente, é sugerido que os pressupostos teóricos propostos possam ser testados em futuros estudos empíricos, recorrendo à metodologia da grounded theory (Strauss & Corbin, 1998) através da análise de narrativas associadas à vivência de situações de dor ou de sofrimento experienciadas no contexto das instituições (quer pró-social, quer produtiva) e estudados através da descrição e análise da dinâmica do processo compassivo decorrente de acontecimentos traumáticos vivenciados pelos colaboradores. Tal permitirá aprofundar as limitações e os contributos deste constructo e da sua prática nas organizações, e compreender as condições que favorecem o bom desenvolvimento da compaixão e das capacidades coletivas compassivas no espaço laboral.

Bauer, R. (2000). Empresas Auto-organizantes. EccoS Revista Científica, 2, 55-71. Retirado de http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=71520107        [ Links ]

Benner, P., Tanner, C. A., & Chesla, C. A. (1996). Expertise in nursing practice: Caring, clinical judgment, and ethics. New York: Springer.         [ Links ]

Benz, M. (2005). Not for profit, but for the satisfaction?. Evidence on worker well-being in non-profit firms. Kyklos, 58, 155-176.         [ Links ]

Bernardo, M. (2009). Flexibilização do discurso de gestão como estratégia para legitimar o poder empresarial na era do toyotismo. Uma discussão a partir da vivência de trabalhadores. Cadernos de Psicologia Social do Trabalho, 12, 93-109.         [ Links ]

Birdi, K. S., Patterson, M. G., & Wood, S. J. (2007). Learning to perform?. A comparison of learning practices and organizational performance in profit and non-profit-making sectors in the UK. International Journal of Training and Development, 11, 265-281.         [ Links ]

Braverman, H. (1974/1977). Trabalho e capital monopolista: A degradação do trabalho no século XX. Rio de Janeiro: Zahar Editores.         [ Links ]

Cameron, K. S., Dutton, J. E., & Quinn, R. E. (2003). Positive organizational scholarship: Foundations of a new discipline (1^st ed.). San Francisco, CA: Berrett-Koehler.         [ Links ]

Chiles, T., Meyer, A., & Hench, T. (2004). Organizational emergence: The origin and transformation of Branson, Missouri’s musical theaters. Organization Science, 15, 499-519.

Collins, J. C., & Porras, J. I. (1996). Building your company’s vision. Harvard Business Review, 74, 65-77.

Cristley, D. B. (2013). A critical analysis of compassion. Science Policy and Practice, 28(6), 46-50.         [ Links ]

Cunha, M. C., Rego, A., & Lopes, M. P. (2013). Comportamento organizacional positivo. Análise Psicológica, XXXI, 313-328.         [ Links ]

Dutton, J. E., Frost, P. J., Worline, M. C., Lilius, J. M., & Kanov, J. M. (2002). Leading in times of trauma. Harvard Business Review, 80, 54-61.         [ Links ]

Dutton, J. E., Worline, M. C., Frost, P. J., & Lilius, J. (2006). Explaining compassion organizing. Administrative Science Quarterly, 51, 59-96.         [ Links ]

Dutton, J. E., Lilius, J. M., & Kanov, J. M. (2007). The transformative potential of compassion at work. In S. K. Piderit, R. E. Fry, & D. L. Cooperrider (Eds.), Handbook of transformative cooperation: New designs and dynamics (pp. 107-124). Stanford, CA: Stanford University Press.         [ Links ]

Dutton, J. E., Workman, K. M., & Hardin, A. E. (2014). Compassion at work. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 277-304. doi: 10.1146/annurev-orgpy        [ Links ]

Eisenberg, N. (2000). Emotion, regulation, and moral development. Annual Review of Psychology, 51, 665-697.         [ Links ]

Feldman, M. S. (2004). Resources in emerging structures and processes of change. Organization Science, 15, 295-309.         [ Links ]

Frost, P. J. (2003). Toxic emotions at work: How compassionate managers handle pain and conflict. Boston: Harvard Business School Press.         [ Links ]

Frost, P. J., Dutton, J. E., Worline, M. C., & Wilson, A. (2000). Narratives of compassion in organizations. In S. Fineman (Ed.), Emotion in organizations (pp. 25-45). Thousand Oaks, CA: Sage.         [ Links ]

Golstein, J., Hazy, J. K., & Lichtenstein, B. B. (2010). Complexity and then nexus of leadership: Leveraging nonlinear science to create ecologies of innovation. New York: Palgrave Macmillan.         [ Links ]

Gonçalves, C. A., Martins, H. C., & Vieira, E. J. (2014). Aplicabilidade da teoria do caos a organizações. Nucleus, 11, 171-181. doi: 10.3738/1982.2278.1098        [ Links ]

Grant, A. M., Dutton, J. E., & Rosso, B. D. (2008). Giving commitment: Employee support programs and the prosocial sense making process. Academy of Management Journal, 51, 898-918.         [ Links ]

Grant, A. M., & Sumanth, J. J. (2009). Mission possible?. The performance of prosocially motivates employees depends on manager trustworthiness. American Psychological Association, 94, 927-944.         [ Links ]

Hallowell, E. M. (1999). The human moment at work. Harvard Business Review, 77, 58-66.         [ Links ]

Kanov, J. M., Maitlis, S., Worline, M. C., Dutton, J. E., Frost, P., & Lilius, J. M. (2004). Compassion in organizational life. American Behavioral Scientist, 47, 808-827.         [ Links ]

Kauffman, S. A. (1993). The origins of order: Self-organization and selection in evolution. Oxford: Oxford University Press.         [ Links ]

Lawrence, T., & Maitlis, S. (2012). Care and possibility: Enacting an ethic of care through narrative practice. Academy of Management Review, 37, 641-663.         [ Links ]

Lichstenstein, B. M. (2000). Emergence as a process of self-organizing new assumptions and insights from the study of non-linear dynamic systems. Journal of Organizational Change Management, 13, 526-544.         [ Links ]

Lilius, J. M., Kanov, J. M., Dutton, J. E., Worline, M. C., & Maitlis, S. (2011). Compassion revealed: What we know about compassion at work (and where we need to know more). In K. S. Cameron & G. Spreitzer (Eds.), The Oxford handbook of positive organizational scholarship (pp. 273-287). New York, NY: Oxford University Press.         [ Links ]

Lilius, J. M., Worline, M. C., Dutton, J. E., Kanov, J. M., & Maitlis, S. (2011). Understanding compassion capability. Human Relations, 64, 873-899.         [ Links ]

Lilius, J. M., Worline, M. C., Maitlis, S., Kanov, J. M., Dutton, J., & Frost, P. (2008). The contours and consequences of compassion at work. Journal of Organizational Behavior, 29, 193-218.         [ Links ]

Lio, B. H., & Hull, C. E. (2006). Innovation in non-profit and for-profit organizations: Visionary, strategic, and financial considerations. Journal of Change Management, 1, 53-65.         [ Links ]

Lopes, M. P., Cunha, M. P., Kaiser, S., & Muller-Seitz, G. (2009). Positive organizational scholarship: Embodying a humanistic perspective on business. In H. Spitzeck, W. Amann, M. Pirson, S. Khan, & E. Kimakowitz (Eds.), Humanism in business: State of the art (pp. 278-298). Cambridge, UK: Cambridge University Press.         [ Links ]

Madden, L., Duchon, D., Madden, T., & Plowman, D. A. (2012). Emergent organizational capacity for compassion. Academy of Management Review, 37, 689-708.         [ Links ]

McLelland, L. (2010). From compassion to client satisfaction: Examining the relationship between routines that facilitate compassion and quality of service. Working Paper, Emory University.         [ Links ]

Mogilner, C., Vohs, K. D., & Aaker, J. (2010). Nonprofits are seen as warm and for-profit as competent: Firm stereotypes matter. Journal of Consumer Research, 37, 224-237.         [ Links ]

Neto, D. M., Rocha, M., Helal, D. H., & Raimundo, V. F. (2006). Comunicação e controle em organizações flexíveis: Um estudo de caso. Trabalho Sessão de Comunicação Organizacional, relações públicas e propaganda do Intercom júnior, apresentado em setembro no Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação, Belo Horizonte, Brasil.

Nussbaum, M. C. (2001). Upheavals of thougth: The intelligence of emotions. Cambridge, UK: Cambridge University Press.         [ Links ]

Obadia, I., Vidal, M., & Melo, P. (2007). Uma abordagem adaptativa de intervenção para mudança organizacional. Gestão & Produção, 14, 125-138.         [ Links ]

Orlikowski, W. J. (1992). The duality of technology: Rethinking the concept of technology in organizations. Organization Science, 3, 398-427.         [ Links ]

Orlikowski, W. J. (2002). Knowing in practice: Enacting a collective capability in distributed orga nizing. Organization Science, 13, 249-273.         [ Links ]

Pearce, J. A., & David, F. (1987). Multinationalization of the mission statement. Advanced Management Journal, 53, 39-44.         [ Links ]

Rego, A., Ribeiro, N., & Cunha, M. P. (2010). “Perceptions of organizational virtuousness and happiness as predictors of organizational citizenship behaviors”. Journal of Business Ethics, 93, 215-225.

Simpson, A., Stewart, C., & Pitsis, T. (2013). Normal compassion: A framework for compassionate decision making. Journal of Business Ethics, 119, 473-491.         [ Links ]

Strauss, A. L., & Corbin, J. (1998). Basics of qualitative research: Techniques and procedures for developing grounded theory (2^nd ed). Thousand Oaks, CA: Sage.         [ Links ]

Wagner, E. L., Newell, S., & Piccoli, G. (2010). Understanding project survival in an ES environment: A sociomaterial practive perspective. Journal of the Association for Information Systems, 11, 276-297.         [ Links ]

CORRESPONDÊNCIA

A correspondência relativa a este artigo deverá ser enviada para: Maria Araújo, Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas da Universidade de Lisboa, Rua Almerindo Lessa, 1300-663 Lisboa, Portugal. E-mail: mmle@sapo.pt